陈春花：管理是“向下负责”，让员工取得绩效

泰勒的科学管理理论中有一点常被人忽视，那就是关于一流员工的认知。在他看来，每个人都可以成为一流员工，关键是有没有把其放在合适的工作上。德鲁克也有一个重要观点，用人所长。

泰勒和德鲁克启发我们的管理工作，正是在设计员工的绩效。

我曾经经历过这样的事情，在所服务的企业里，有一个员工总是无法获得绩效，而且每个内部组织单元都不愿意吸纳他成为其中一员，觉得他是拖累团队绩效的负能量。

当老板把这个员工交给我，希望我来解决这个问题时，我发现其实是没有给他一个胜任的岗位。这个员工有两个非常明显的长处：一个是可以很快觉察出别人的问题是什么，另一个是有很强的说服力，可以说服别人接受他的观点。

针对这个员工的两个长处，安排他去顾客投诉部门工作，很快他就成为公司内部绩效最高的员工之一，因为他可以很快明白顾客投诉的问题出在哪里，然后把关键点交付给后台，同时他可以很快与顾客沟通，并达成共识，一起来解决问题。

所以，如果一个员工无法获得绩效，问题有时并不在于员工本身，很可能与员工所处的岗位职责不匹配有很大的关系。

员工的绩效由管理者决定

管理者要学会向下负责。这是因为，让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。

在组织的所有资源中，人是最重要的资源，因此，对人的激励也是最重要的。我相信，管理者都有这样的认识，但他们缺少的是对下属成长的安排和支持。我一直认为，下属的绩效是由管理者决定的，也是管理者设计的。只要管理者了解到下属的长处，并按照其长处设计工作和职能，绩效自然就会产生。用一句话来说，下属的成长和绩效是管理者设计出来的。

负责是能力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对一个人负责的时候，实际上已经把这个人放在自己的生存范畴中了。我们可以这样定义“向下负责”:为了让你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程。因此，向下负责包含三点:

第一，为下属提供平台;

第二，对下属的工作结果负有责任;

第三，对下属的成长负有责任。

向下负责的核心是发展下属。发展下属要从以下四个方面做起，这四个方面缺一不可。

01 给工作团队提供清楚的方向与目标

管理者协助下属了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的。很多员工不符合企业的管理要求或发展需要，很大程度上就是因为管理者没有与下属沟通工作团队的方向与目标。管理者不能有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使下属根本无法了解方向与目标，自然也就无法得到好的结果。

这样的情况出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力。但我坚持认为，没有不好的士兵，只有不好的将军。管理者在这方面最明显的不良表现是无法与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标，不能很好地解释各项作业的目的和重要性。

02 鼓励下属追求更高的绩效

有能力促使员工努力超越目标，让他们达到自己原本认为不可能达到的目标是对管理者能力的一个考验。没有下属能力的提升，就不会有对目标的超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。管理者在这方面的不良表现是无法激发员工的投入感，不能使他们释放出巨大的能量及表现出赢得胜利所必需的态度。

03 支持下属的成长以及成功

向下负责的具体表现是支持下属的成长以及成功。要做到这一点，首先，管理者要真诚地关心下属的生存与发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战和有意义的目标，并让组织目标与下属的发展目标合二为一;其次，管理者要对下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在;最后，管理者要支持下属的成长以及成功。

对下属的每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，这会让下属真正感受到管理者对他们的成功的支持和肯定。管理者在这方面的不良表现是压制人才，不愿为他们提供发展机会，不把真实情况及时反馈给下属。

04 建立合作关系

获得工作团队成员的信任是实现向下负责的基础。只有被下属信任，管理者才能发挥作用，带动大家。这要求管理者平易近人、待人友善，对下属的不足与缺点不要挑剔而要避开，只有避开下属的短处，不断地找到下属的长处，才会打造出一个充满信任的环境，实现彼此信任，并建立合作的关系。

因此，管理者要能及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足。更重要的是，管理者要能以建设性的方法处理棘手的问题，让下属在感受到管理者能力的同时也能学到经验。管理者在这方面的不良表现是很难相处，令员工不会主动向他吐苦水。

综上，向下负责，简单地说，就是尽量避开下属的短处，发挥下属的长处，不断自问:“我怎样做才能使下属成长并顺利工作?”(本文完）