不做全球化？SHEIN董事长复盘了“出海”的成功之道

1.如果你希望自己的公司能在全球范围内取得成功，那么你不该是一家“全球化公司”，而是身在全球各地的“本地公司”，而不是一个空降到某个国家或地区的外来者。

2.SHEIN要求其所有供应商使用 SHEIN 自己的供应链管理软件，这一举措使得公司能够精准分配订单，实时了解供应商的生产能力和订单状态，从而有效地匹配供需，避免浪费并提升效率。

3.SHEIN 开创了“实时零售”模式，通过小批量生产（100-200件）测试市场并快速调整生产。这种微生产模式利用网络化的小型和中型工厂，颠覆了传统的大规模生产，更好地满足了个性化需求，同时减少了库存和浪费。

Donald 在 17 岁时因为追求爱情来到美国，由于没有地方住，他开始在一家餐厅工作。起初，他做的是洗碗和清理桌子的工作，但由于他的英语不好，他在这方面并不擅长。

尽管如此，他还是坚持不懈地努力工作，最终晋升为系统经理。这段经历发生在圣安娜，期间他甚至遭遇过枪击，这些经历使他的性格更加坚韧。

在餐厅工作的同时，Donald 也在攻读化学工程学位。毕业后，他发现自己难以找到工程师的工作，因为他在面试了 58 次后都被拒绝了。

他意识到，部分原因是他在面试时表现出的优越感。幸运的是，他有导师指导他，帮助他改进面试技巧和态度。

在经历了多次失败后，Donald 最终在金融领域找到了工作，并在 Bear Stearns 工作了大约 15 年，最终成为了 Bastards International 的主席和总裁。

对于当时的他来说，能够和心爱的女孩在一起就是成功，他没有过多考虑赚钱或其他事情，而是专注于每天快乐地生活。

Donald 相信运气，但同时也认为通过努力工作和保持自信，人们可以超越自己的运气或命运。

他认为，每天都是新的开始，应该珍惜每一天，努力做得更好。

通过自己的经历和导师的指导，Donald 学会了如何从每天的生活中找到价值，即使这些日子可能看起来乏味和平凡。

SHEIN 颠覆了传统资本主义“先做大，再做好”的观念，强调“做大”的定义必须包含“做好”，这种理念将社会责任与商业成功紧密结合，并真正践行了“倾听并回应客户需求”的理念。

他们认识到新一代消费者更加自信，渴望通过时尚表达自我，这导致了时尚表达的多样化。因此，SHEIN 提供更加个性化和多样化的选择，而不是试图主导时尚趋势。

SHEIN 的商业模式不仅关注利润，还注重可持续性和包容性，他们通过减少浪费、降低价格，以及服务欠发达地区来实现这一目标。例如，SHEIN 在英国乡村地区的业务比伦敦更多，为缺乏时间和资源到城市购物的人群提供服务。这种方法既“做好”了（服务更广泛的人群），又“做大”了（持续增长和盈利）。

SHEIN 开创了“实时零售”模式，通过小批量生产（100-200 件）测试市场，根据销售情况快速调整生产。他们利用网络化的小型和中型工厂，而非传统的大规模生产模式。

这种微生产模式颠覆了传统的大规模生产，更好地满足了个性化需求，同时减少了库存和浪费。

SHEIN 的做法不是大规模生产设计师希望消费者穿的款式，而是微量生产消费者希望他们制作的款式。

SHEIN 将自己定位为一家赋能公司，与供应链中的每个环节建立了紧密的合作伙伴关系，而不仅仅是简单的交易关系。这种合作关系延伸至分销商和工厂，尤其是那些规模较小但能够与 SHEIN 共同成长的工厂。

在技术方面，SHEIN 要求所有供应商使用其供应链管理软件。这一举措使得公司能够精准分配订单，实时了解供应商的生产能力和订单状态，从而有效地匹配供需，避免浪费并提升效率。数据处理的自动化使 SHEIN 能够迅速响应市场需求的变化，及时识别出畅销产品。

SHEIN 的供应商关系灵活多样，既有独家供应商，也有非独家供应商，但所有供应商都必须接入 SHEIN 的平台，以支持其按需生产的商业模式。值得注意的是，SHEIN 强调与供应商的合作是为了实现共同成长和盈利，而非通过压低价格来获取优势。

SHEIN 不断对其供应链管理模式进行调整和优化，以适应市场变化和客户需求，特别是随着其主要客户群体（如 Z 世代）的成长轨迹而调整策略。

虽然价格低廉是吸引消费者的重要因素之一，但 SHEIN 更希望被视为一个提供选择的品牌。他们的理念是通过提供多样化的选择来满足消费者的需求，而不仅仅是依靠低价。

SHEIN 的商业模式强调“按需生产”，这意味着他们通过小批量生产来测试市场反应，然后根据需求快速调整生产规模。这种方法不仅减少了库存压力，还降低了因库存积压而导致的成本浪费。

因此，SHEIN 能够以更低的价格提供产品，同时保持盈利能力。

SHEIN 的低库存率也反映了其高效的供应链管理，相较于传统零售商可能面临的 25%到 35%的库存积压，SHEIN 的未售出库存比例仅为个位数。

总的来说，SHEIN 的价格策略不仅仅是低价，而是通过有效的供应链管理和按需生产来实现产品的可得性、可及性和可负担性，从而在保持竞争力的同时满足消费者的多样化需求。

SHEIN 在社交媒体上的运用非常成功，尤其是在客户获取方面。

通过社交媒体，SHEIN 发起了多种形式的营销活动，其中最引人注目的是"hauls"——用户购买大量商品并快速试穿分享的帖子。这种形式在社交媒体上非常流行，有助于提升品牌知名度和吸引新客户。

SHEIN 将自己定位为一种草根运动式的公司，通过与一群志同道合的人建立紧密联系，使其社交媒体活动更加具有互动性和影响力。这种方式不仅增强了品牌的参与度，还有效地推动了品牌传播。

此外，SHEIN 通过社交媒体传递“选择”的理念，强调消费者可以在其平台上找到符合自己风格的产品。这种策略不仅迎合了消费者对个性化和多样化的需求，还提高了品牌的客户忠诚度。

SHEIN 的全球化策略强调“全球本地化”，即在全球范围内扩展业务的同时，深入本地市场，成为当地社区的一部分。这种策略不仅关注全球市场的扩展，更注重在每个国家和地区的本地化运营。

SHEIN 不仅仅是一个全球化的公司，更是一个在全球范围内实现本地化的公司。在进入每个市场时，SHEIN 努力融入当地社区，而不是简单地作为一个外来企业进入市场。通过这种方式，SHEIN 在各个市场中都能被视为“本地公司”。

为了有效地进行本地化运营，SHEIN 投入了大量的时间、资源和精力来探索适合自身的路径。尽管没有固定的公式，但这种探索使得 SHEIN 能够在不同国家和地区更好地服务客户。

SHEIN 强调通过自动化来提高响应速度，并根据不同国家和地区的需求提供不同的产品。这种灵活性使得 SHEIN 能够在全球范围内保持竞争力，同时满足各地消费者的多样化需求。

SHEIN 在美国市场的经营策略中，逐步认识到利益相关者的重要性。起初，他们主要关注消费者的需求，但随着业务的发展，他们意识到与地方政府官员、立法者和监管机构等利益相关者保持开放的沟通渠道是至关重要的。

在市场扩张方面，SHEIN 采取了灵活多变的策略。进入新市场时，他们会根据市场的不同阶段调整营销方式，确保策略的有效性和适应性。这种灵活性使他们能够在全球多个市场中取得显著成功。

品牌的本地化和个性化是他们策略的另一个关键点，SHEIN 注重根据不同市场的消费者需求提供多样化和个性化的产品，从而增强品牌的认同感和吸引力。

他们会根据各地的业务数据和市场反馈做出决策，确保策略符合当地市场的需求。这种协作模式不仅提高了决策的准确性，也增强了品牌在全球市场的竞争力。

SHEIN 认为最大的竞争对手是自己，因此需要不断改进和优化业务模型，避免自满。

为了实现增长，SHEIN 关注提升交付速度和全球化布局，通过在不同大陆建立独特的枢纽来缩短交付时间，与消费者和利益相关者建立更紧密的关系，并提高产品的环保性。

此外，SHEIN 强调企业的责任感和合规性，尤其是在全球范围内遵守不同国家的法律法规。他们认为增长不仅仅是关于可用性、可及性和可负担性，还包括对合规性和透明度的关注，以成为一个更负责任的企业。这种对内部改进和外部合规的双重关注，反映了他们可持续持续增长的深刻理解。

SHEIN 对于关税问题的看法是，他们意识到公平竞争的重要性，并认为关税改革可以帮助实现这一目标。Donald 提到，公平竞争有利于消费者，因为它确保消费者能够及时获得产品，同时享受时尚的服装。他指出，某些情况下，支付关税可能是公平的，因为这有助于在市场中创造一个公平的竞争环境。

此外，他还提到，通过适当的方式加快流程，同时提高透明度，可以在保护消费者和商家的同时，促进业务发展。总体而言，SHEIN 似乎支持通过合理的关税政策来实现市场的公平竞争，以保护消费者和商家的利益。

SHEIN 对于 IPO 的看法是，虽然这是一个巨大的责任和负担，但也是一个重要的机会。Donald 表示，IPO 是一个让市场检验公司商业模式和方法的机会。尽管公司已经盈利并且增长迅速，Donald 认为 IPO 可以让公司接受公众的审查，追求完全的透明度。

作为一家在全球 150 多个国家运营的公司，IPO 不仅是为了获得资金，更是为了增强公司的问责制和透明度。

市场最终会决定公司是否成功，就像消费者选择成为他们的粉丝一样。对于未来五年的展望，Donald 表示会专注于解决问题，满足消费者的需求，并一步一步地实现有机增长。他们的目标是继续保持盈利并不断改进，以更好地服务消费者。

Donald 对金钱的看法是，金钱只是一种工具，不应该让它影响你的头脑。他认为，重要的是做有意义的事情，保持专注和快乐，并善待身边的人。不必对全世界的人都好，但你要在自己的核心圈子里要持续做出正确的决定。