自己的失败固然难受，但同行的成功更让人破防。
作者|二毛
编辑|原野
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01 处境艰难
一连串的变动在耐克被紧锣密鼓的安排下来：
CEO约翰·多纳霍正式离职，前耐克市场总裁艾略特·希尔被返聘，于10月14日回归，以耐克首席执行官的新身份开始了在老东家的新工作；
除此之外，耐克大中华区的负责人也发生了变动，由在耐克工作了近20年的董炜——一个更懂中国的负责人，来担任董事长兼首席执行官，同时，她还兼任耐克旗下子品牌ACG的全球首席执行官，未来ACG将会是集团发展的重点。
另外，在最近的分析师电话会议上，首席财务官马修·弗兰德对媒外透露，未来耐克将在跑步赛道和100美元以下的市场发力，寻找新的增长机会。
频繁变动的背后，自然是因为焦灼的增长困境。耐克已经太久没有好消息传来了。
“我们现在处境艰难，这是不争的事实”，在回归后举办的公司全体会议上希尔如此表示。
不久之前，耐克发布了2025财年第一季度财务数据：在全球市场，耐克营收不及预期，收入115.9亿美元，同比下跌10.4%；利润10.5亿美元，同比下跌27.6%。而就在今年上半年，耐克刚刚交出了史上最差的一份增长财报（剔除疫情影响）：2024财年（2023年6月1日~2024年5月31日），耐克营收514亿美元，同比增长不到1%。
而在大中华区，耐克本季度的销售收入为16.7亿美元，在汇率不变基础上下降3%，结果也是同样的不尽如人意。
要知道，大中华区的增长曾经是耐克最亮眼的表现，2024财年第三、四季度（2023年12月至2024年5月），耐克大中华区的营收是39.84亿美元，全年收入75亿美元，同比增长8%。然而三个月后，这份增长戛然而止。
事实上，耐克中国的危机更甚于其他地区，因为它面临的不仅仅是当前账面数字上的减少，更大的挑战在于中国运动品牌对它的围剿。
比如安踏。
耐克表现最差的同一时期，安踏交出了有史以来最好的成绩。
据财报显示：2024年上半年，安踏同比增长13.8%到337.4亿元，与耐克中国之间的营收差距已达到50亿元人民币以上。一个等式开始在行业中流传：1个安踏= 1.2个耐克中国=2.4个李宁集团=2.6个阿迪中国。
从2022年上半年开始，安踏的营收就始终领先耐克中国。如今行业似乎已经形成一种习惯：每逢安踏发布财报，耐克都会被拉出来“示众”。
不仅仅是安踏。数据显示，今年上半年，除了李宁，特步、361度的营收也延续了过往的高增长，分别增长了10.4%和19.2%。
让领航者无奈的，有时候并不来自于跟随者的超越，而是当后者的进步势不可挡时，自己只能停留在原地干着急。
耐克停留在原地太久了。我们以耐克的拳头产品篮球鞋为例：如今销量最好的科比系列已经是10年前的产品了——它已经太久没有进步了。
然而，就在耐克停滞不前时，它的中国学徒们却在持续发力，无论是产品上的追赶还是营销上的致敬，中国学徒都在分食耐克原本的市场份额。
论体量，安踏不是耐克集团的对手，但从发展趋势来看，中国运动品牌除了深耕本土，已经开始频频试水海外疆土，近些年品牌向上的打造成果肉眼可见。而耐克对应的更多是守城，且零售折扣率同比不断加大，毛利率下降，价格带失守。
图注：耐克中国数据统计周期为2023年12月-2024年5月
进攻与防守，角逐的从来都是未来战场，耐克不得不着急。
02 铁锅炖自己
媒体习惯“秋后算账”，前CEO约翰·多纳霍很大程度上承包了市场对耐克的口诛笔伐。
人们把耐克衰落的原因归咎于这位空降的职业经理人，诟病他商科出身，不懂耐克。很大程度上这也代表了市场对多纳霍的看法。
外界对多纳霍的指责，火力集中在耐克的“DTC改革”（注：Direct To Consumer，直接面对消费者的营销模式）。
但是等一等，让我们来看看多纳霍接管耐克的时间点：2020年。这个时间段，全世界只有一个主题：疫情。
疫情对耐克的影响是巨大的，2020财年（注：2019年6月~2020年5月），耐克营收374亿美元，同比下降4%。
事实上，在《鞋狗》一书中，菲尔·奈特80年代就意识到从外部招人来管理耐克，失败率是很高的，原因是“文化不相通”。2005年空降的威廉·佩雷斯任职一年后就离职的经历，也验证了他“外来人”无法带领耐克的观点。在这种情况下，菲尔·奈特还是选择了约翰·多纳霍，看上的无疑是多纳霍的职业背景——
耐克之前，多纳霍曾担任过贝恩咨询和eBay的CEO，控制成本与电子商务思维，是他多年历练出的核心技能。
这正是耐克当时所需要的。这个庞大的体育帝国有着相当复杂的组织架构，仅副总裁和高级总监就有数百名，这在一定程度上影响了它的效率，比如，耐克从几年前就开始发力线上渠道（Nike.com）和自营门店，但始终进展迟缓。
上任后，多纳霍开始推进耐克的DTC改革，明确指示要让“以耐克线上网站为主导的DTC渠道”成为公司第一的收入来源，减少经销商的销售比例。从2020年年中开始，耐克取消了与多家零售商的合作，包括Belk、Big 5、Bob’s Stores、Boscov’s、City Blue、DSW、梅西百货、Olympia Sports等。
耐克传统的销售方式是经销商模式，它极少开设自营门店。比如全球最大的运动鞋服零售商之一Foot Locker，耐克的产品曾占这家经销商业务的75%，几乎撑起它的命脉，但多纳霍推进DTC改革两年后，这个比例被降到60%以下。
改革的大棒落到小经销商头上，似乎力道更重。部分经销商反馈：从耐克高价订货，但货还没到，品牌直营渠道已经在低价甩卖了。
当然，经销商的泪水，一度在业绩面前显得不足一提。
多纳霍接手耐克的一年后，耐克营收规模达到445.38亿美元，同比增长19%，尤其是净利润达到了57.27 亿美元，同比增长 126%，其中大中华区全年营82.9 亿美元，同比增长 24%，集团于2023财年突破了500亿美元的规模，实现了上一任CEO多年的愿望。
但耐克的风光未能持续太久。
DTC模式高度依赖产品力——这是多纳霍这个“外来者”不熟悉的战场，他对“股价和成本”似乎更擅长一些，一度为了盈利，此外，相比传统的经销模式，DTC模式的经营成本更高。没有足够强劲的产品去驱动增长时，品牌很容易遭遇反噬。
而多纳霍接手之后，耐克并未推出真正的新爆款。
问题在今年逐渐凸显。2023财年，耐克直营收入占总营收的43.6%，2024财年几乎与2023财年持平，但净利环比大幅下跌，2024财年第三季度直接跌去了25.73%，2025财年第一季度，这一数据再次下跌至27.6%。
图源：华丽志网站
据CNBC报道，DTC策略给耐克带来了不间断的退货、自有库存麻烦，处理成本、物流成本大幅增加。在传统的经销商模式中，这些问题可以由批发零售商去解决。
更糟糕的是，耐克与经销商的矛盾给了其他品牌机会：Hoka One One、Asics、New Balance和On（昂跑）等品牌趁机抢下耐克抛弃的鞋墙，他们如今在全球的市场份额已经达到了35%，而2013-2020期间则是20%。
耐克架起铁锅炖起了自己。
不过，如果你了解耐克便知道，早在2015年，耐克就提出了DTC，并于2017年将其正式确定为战略目标之一。只是如今失败了，账自然就算在了约翰·多纳霍的头上。
类似的故事，中国互联网也曾上演过。
03 好运流走就再难回来
如果不是多纳霍，而是一个 “懂耐克”的人来掌舵，耐克的情况会比现在好吗？
随着老将艾略特·希尔回归并接任CEO，这个答案会逐渐清晰。
股市率先给出反馈，以10%的涨势欢迎这位新的领导人。不过，市场情绪并没有得到很大改善。
广告营销专家王元元在自己的播客中这样陈述：“除非耐克再出现一个划时代的新产品，才有可能再回到巅峰”。在他看来，一个品牌做一个很大的错事或是对事，空间是有限的，成败的关键还是时代的走向。
遗憾的是，时代的潮流似乎不再青睐耐克了。
耐克的踌躇不前，很大程度是因为，长久以来，来自产品线上的消息令人沮丧：旧的战场在不断失去，而新的增量却始终没有上来。
2014年，耐克曾将“nikewoman”放到集团最重要的战略，然而在做了巨大投入后反响平平，反而因推出了一款针对穆斯林女性的“防水运动头巾”后受到舆论攻讦——在女权运动成为舆论主题叙事，穆斯林女性想要摘下头巾的当下，此举像是在嘲弄女性。
截至去年，耐克女性业务营收只有86.06亿美元，同比增长4%，远低于整体增速和男性业务增速，布局近10年，女性业务仍不及男性业务的一半。“nikewomen战略更多是品牌对于市场思考后的决策，耐克的基因里是没有女性色彩的”，王元元提到。
新市场乏力，曾经成就耐克的篮球球市场，本身也遭遇发展瓶颈。
根据国际市场研究公司NPD Group的调研报告，篮球鞋在美国运动鞋市场的份额从2013年起持续走低；2014年篮球鞋在全球运动鞋市场的份额约为13%，如今只有不到4%；除此之外，与2019年同期相比，功能性篮球鞋的销售额下降了约13%。
一位从事体育用品营销的人士告诉略大参考，国产品牌靠高质低价拿下了很多垂直运动赛道，“比如1000块钱以下的预算，去耐克买篮球鞋，只能买到垃圾款，在国产品牌可以买到很好的旗舰款。”
篮球曾经是耐克故事闪光的开端。
1984年，耐克公司所有产品的销售额加起来也只有6500万美元，但这一年，耐克签下了品牌历史上最重要的一个人：乔丹。几乎在同时，NBA迎来新掌门人大卫·斯特恩，开始成为世界上最成功的职业体育联盟之一，为乔丹后来成为全球顶级篮球明星提供了新的舞台。
1985年4月，AJ 1代正式发售，8个月后，仅乔丹一款产品，就为耐克创造了超过1亿美元的收入。自此，耐克在篮球这条赛道上开始腾飞，也是篮球，将耐克带向了全世界。
如今看来，耐克也是踩中了风口。但风总会停止，猪也终将落地，运气有来的时候，自然就有走的时候。
“是的，我要公开承认运气的作用。运动员需要运气，诗人需要运气，做生意也需要运气。努力固然至关重要，智力和决心也很宝贵，但是有时候运气却会决定最终结果。”在《鞋狗》那本回忆录的最后，菲尔·奈特将自己的成功归咎于运气。
04 没有人能给耐克答案
尽管已经坐到了同一张牌桌，但耐克拿到的牌与安踏不一样：一个在自下往上打，而另一个需要自上往下打。
这也就意味着，即使两位选手在中国市场开始正面竞争，但它们手里拿到的牌并不一样，打法也必然不同。
安踏掌门人丁世忠的书桌上始终放着菲尔·奈特的《鞋狗》，从品牌矩阵、到DTC的销售模式，这位耐克的忠实学徒一直以来都在摸着耐克过河。到现在，它在中国区的业绩似乎实现了青出于蓝而胜于蓝。
从2020年开始，安踏的营收开启腾飞模式，并保持高速增长至今：
2024年上半年，除了安踏主品牌同比增长13.5%至160.8亿元，FILA也同比增长6.8%创历史新高，增速走在同等规模国际品牌的前列。其他品牌如DESCENTE迪桑特、KOLON SPORT可隆等，均实现了35%至40%的零售额同比增长，亚玛芬收入同比增长14%至21.77亿美元。
业绩提升很大部分源于安踏品牌实现了向上的拓展。如今它的客单价已经达到670-680元附近，下一阶段的目标是800元。
品牌矩阵对其的影响无疑是巨大的。无论是始祖鸟、萨洛蒙还是迪桑特，这些品牌在各自的细分赛道都是头部品牌，安踏用自身渠道扶持这些品牌在中国区的增长时，它们多年积累的的品牌势能、科技力和产品力也在反哺安踏。
另一边，安踏已经在磨刀霍霍向海外。
去年，安踏签下NBA球星欧文，拿到了打开美国市场的钥匙。它在东南亚亦有布局。在2024中期报告中，丁世忠专门提到了全球化战略的具体计划，可以确定的是：安踏已经做好扩张版图的准备了。
这是一个品牌处于成长期时候的幸福时刻。堡垒初具雏形，同时拥有向外征战的空间与野心。它有具体的学习对象，比如耐克，同时又可以结合自身特点进行创新。
当然，安踏也有很多的难题需要解决。比如，亚玛芬在海外的增长情况始终不理想，今年上半年，欧洲、中东和非洲大区的销售额同比增长1%至5.9亿欧元，其中第二季度增长1%。美洲仍然最大市场，但上半年录得0增长，销售额为7.77亿美元。亚玛芬“吸血”安踏的理论甚嚣尘上。
而外界始终关注斐乐的增长状况，很大原因在于：它是安踏腾飞的起点，也是安踏收购其他品牌未来走向的参照物，但近几年，斐乐的增长飘忽不定。安踏最近发布的2024年第三季度财报显示，斐乐录得同比负增长，成为唯一给增长“拖后腿”的品牌产品。
但对于安踏而言，它手中的牌还远远没有打完，迪桑特、可隆等品牌在可预测的未来几年内，仍会保持高速飞行。
但耐克不一样。
它已经在引领者的位置坐太久了，很长一段时间里，耐克是所有运动品牌的答案。这也就意味着，当有危机出现时，没有答案可以给他抄。
在中国市场，耐克的走势不是孤例。BBA已经走下神坛，还有无数曾经带着“国际大牌”光环被追捧的品牌，如今都陷入与国产品牌的鏖战之中，其中不少已经显出颓势，甚至明显落后。就连星巴克，都被中国市场9.9元的血战，搅和得乱了阵脚。
一个底层在于：中国市场的消费逻辑变了。
除了奢侈品品类，中国消费者对国际大牌已经祛魅。在产品力不断升级的前提下，国产品牌更了解自己的用户，从需求设计到营销故事，都可以更对味儿。相比之下，同样的打法之于国际大牌，以前是高级，现在是傲慢。
在国产品牌占主导的消费叙事之下，购买性价比更高的本土品牌成为一种趋势，而非预算有限的无奈之举。以跑鞋为例，据数阔云听CEM数据反馈，舒适度和性价比是影响多个年龄阶段消费者决策的共通点。同等价位下，国产品牌的运能性能是高于耐克的。
图源：数阔云听CEM
耐克应该弯下腰了。
同时，产品力永远是品牌的答案。耐克需要再造“神”鞋。就像苹果公司在iPhone面世后开启新的故事，一款划时代的产品，永远是商业公司成功的关键。
在此之前，如果想稳住中国市场的局面，它还需要弯下腰来细细经营，真正去了解中国消费者的需求，释放更多尊重。这或许无法在短期内带来多大收益，但可以让细水流得长一点，稳一些。
当然，尽管眼下形势不利，但耐克已经做出一系列行动，只是这些行动仍需时间来检验成果。
举目四望，耐克在全球范围内的位置依然稳固。正如耐克签下的第一位代言人，美国长跑运动员普雷方丹说过的那句话：
有人可能会打败我，但是他们必须付出心血和努力。