文｜钱姥爷
2024年对中国汽车行业营销最大的一个变化就是， ICT和互联网两大巨头——华为和小米——在中国汽车掀起了滔天波澜。
小米基本上可以肯定拿下中国汽车行业20万元以上纯电轿车的销冠，成为真正意义上特斯拉Model 3的对手。
华为则是再不断打破传统认知，问界M7成为年度爆款、问界M9超越宝马X5成为50万元豪华高端车第一，享界S9第一个月成绩大概也是40万元以上纯电轿车第一。接下来就看余承东能不能“力挽狂澜”，把智界拉起来。
最后的结果就是，所有传统车企都在好奇，到底华为小米做对了什么可以让它们进去汽车领域就赢得这么高的声量、到底车企应该学习小米和华为哪些营销举措能够让自己“扭转劣势”？
之前写过一篇探讨华为营销工程思维的文章，写作过程中也让我对华为和小米的营销打法有了一些新的思考。
我的一个结论就是：学华为，不要学小米。华为的营销是工程思维，更适合传统车企学习，而小米则是互联网IP思维，雷军才是小米最大的营销底气。
汽车营销学华为
才是自己的舒适圈
在讨论华为和小米在汽车领域的营销打法之前，我们可以先回顾在华米之前中国汽车行业的营销大概是一个什么情况。
在新势力进入汽车行业之前的很长一段时间，汽车营销以大众、丰田、上汽通用、东风日产这些品牌为最，都在说大众丰田的广告、通用日产的公关。简单来说，就是大众和丰田在中国市场的市场营销做得很强势、营销传播深入人心；而上汽通用和东风日产的公关营销，则更加灵活，能够用高频次传播达到营销目的。
这几家合资车企营销成功的背后其实很关键的一点就是大量的营销费用投入，单车上市可以以2亿、甚至更高规模投放，这样可以快速建立产品认知。同时每年在品牌层面的投入也相当之大，不管有用没用，都是高额度的营销轰炸。这种大规模广告的策略在福特、现代等品牌的崛起期也很喜欢，但是最终伴随着销量下滑无以为继、导致销量进一步下滑。
不过通用和日产之所以能够坚持得更久，则在于这两家的公关传播给品牌打造了更坚实的基础，能够抵御第一波来自中国品牌的冲击。而大众、丰田这些的全球品牌主要依靠规模量来构建品牌，所以承受能力更强。
就当我们以为中国汽车行业的营销就是这么一板一眼的广告轰炸之后，以蔚小理为代表的新势力几乎以“一己之力”改造了中国汽车行业的营销策略。
蔚小理三家的营销策略迭代非常之快，一开始是学习特斯拉的“话题营销”，之后快速进入到以小米社区为模版的“社区营销”，最终发展出以数码车企为代表的KOC营销策略。
新势力在社交营销中最大的变化是抛弃了过往传统车企占据大量投入的“硬广”方式，而变为更巧妙的“软文”营销，进而衍生出专属KOC或者品牌粉丝的营销打法。这其中又以理想汽车为最，在2021年-2023年这一段时间，理想汽车用数码圈的营销打法，在极少营销传播费用的前提下形成了巨大的话题流量，李想本人也属于直接“搏杀”在社交媒体平台的风口浪尖。
就当所有车企都开始把理想汽车的营销当成样本之后，华为和小米进入汽车领域，真正给大家表演了“什么叫真正的技术”。
华为余承东能够在问界M5、M7两次不顺之后，直接把问界新M7拉成爆款、把问界M9打造成中国市场50万元以上销量第一的车型。小米雷军则是用循循善诱的预期、在谦虚的态度中，直接把小米SU7打造成年销量10万辆的“纯电爆款”。这就有了传统车企又开始全面学习华为、小米的风气。
一个需要纠偏的是，很多人把华为的营销和小米的营销混为一谈，认为都是互联网公司的“营销套路”，包括大流量的话题、吹上天的发布会、销量只卖三个月……等等。
但是深入研究后发现，华为其实更认为自己是ICT科技公司，也就是信息与通信行业的公司，是更偏向于硬件的实业公司。如果你看过徐直军、余承东或者更多华为高管在介绍华为的时候，都在强调华为是30年的ICT技术积累、赋能给汽车行业。
可小米不一样，小米更多还是互联网公司。雷军就说过：“小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司。具体而言，小米是一家以手机、智能硬件和 IoT 平台为核心的互联网公司。”反映到实际操作中，小米的整个运营策略更像是互联网公司的高效快速，少有做“地推”相关的事情。
因此，研究华为的营销打法和研究小米雷军的营销打法，是完全不同的出发点，如果只是套在一个“数码KOC”的思路上去看两家企业的营销，最后只会舍本逐末。他们可能唯一的共同点在于，双方都可以及时调用大量的数码KOC来参与舆论场的建立。
那么对于为什么我们建议车企多看华为的营销呢？因为华为本质上和之前的传统汽车企业类似，更像是一个“江湖气”更重的实业公司。
华为从做路由器开始，再到电信通信设备，再到移动终端，整体是从to B端到to C用户，所以整个营销方法上留存了所谓的“地推”理念，也就是愿意通过“笨办法”去实现营销扩张。再加上华为的移动终端销售体系几乎都是经销商，华为在销售推进的过程中需要考虑经销商的利益，这也是和传统车企的逻辑是一致的。
相反，小米出身就带着很多“精致中产”印记，几乎从一开始小米就是学习的苹果、谷歌这些科技公司，通过线上销售、直营、社区构建等等，打造出一个以“线上”为主的营销驱动逻辑。不要听着“小米”这个名称很“屌丝”，“小米”本身的出现就是作为苹果、微软、谷歌这样的硬件平替而诞生的，因此运营上都是以互联网声量为考核，运营上以供应链为核心去操盘。
这样对比来看，华为和传统车企有三点比较类似：
1、强化自有品牌的技术优势、弱化供应商体系；
2、线下经销商模式和地推能力更强；
3、IP打造能力更弱、缺乏互联网基因。
当然，这里面说的华为“缺乏互联网基因”只是一个相对小米的说法，华为相比传统车企来说，互联网玩法自然强上许多。可是对于传统车企来说，华为的营销模式、整体的营销逻辑更适合自己，更像是一个可以模仿的对象，而不用去挖空心思地去学小米。
同样的饱和式营销
华为小米大不同
之前讲华为的营销，就提到过“华为饱和式营销”这个打法。
所谓饱和式营销，直接理解就是用大规模传播去进行“营销轰炸”。是的，这里用的是“轰炸”，因为饱和式营销追求不是“过犹不及”、而是“宁滥勿缺”、“上强度”，为了实现传播目标要调动最大的炮火支援去满足一线的营销需求。厂商一旦找到一条被认为是有效的策略，就最大限度地投入营销资源。
华为有饱和式营销，小米同样也有。
小米汽车在上市之前的100天，可以说打出了一场经典的“饱和式营销战役”。从去年12月底小米汽车先对小米SU7做了预发布，再到今年3月正式上市，整整100天时间里面，小米汽车的热搜可以做到70多个，几乎每一天都在轰炸社交媒体。这种高频次的社交媒体传播让小米SU7在上市之后直接垄断了4月份的媒体流量，直接把小米SU7的认知打到“世人皆知”。
不过说到饱和式营销，很多车企第一反应是，华为和小米钱多可以这么做，普通车企根本无法做到。但在我看来，这其实外界对华为和小米营销的一个理解误区，华为的饱和式营销法其实一种全方位、高强度的综合性市场策略，不能只看“大量投入”这四个字。另外小米的饱和式营销其实投入费用也并不多，至少不会比传统车企一款上市新车更高，但是小米却打出了数十倍、乃至百倍的传播效果。
因此，饱和式营销能不能打出来，不在于钱多钱少，而在于物尽其用。
简单来说，华为能够拿出这么多的营销资源更在于善于打通营销“堵点”，能够把整个体系的资源都倾注到一个突破点、用高强度营销实现销量突破、迅速实现市占率提升。所以，华为的饱和式营销当然会投入巨大的营销资源，但是拉通来看华为整个投入并不会额外超限很多。
可以说，华为饱和式营销其实一个关键点是，能够在组织内部横向调动营销资源，形成密集营销火力，最终完成市占率目标后所有横向组织都可以受益。
我们可以举一个例子：华为去年8月并没有专门为华为Mate60做发布会，而是改为了“先锋计划”，却为问界新M7做了一场发布会。对于华为来说同样只用了一次发布会的费用，但是用Mate60的热度调动了新M7，让后者能够一下就扭转了局势，迅速成为爆款产品。
前段时间，三折叠Mate XT手机准备上市，华为同样只做了一场发布会，但是产品横跨了三个不同的组织：手机部门、问界、智界。最终的结果是用三折叠的热度，给问界M9大五座版带去了持续的流量，同样也让智界R7能够承接住用户的关注，为上市做好准备。
这种横向拉动的营销资源，对于一个品牌来说就不仅仅是构建一个产品的认知，而是会带动整个品牌的上升。
那么小米的饱和式营销又是如何呢？
小米营销的特点是围绕一个核心IP打造，倾尽全力打造一个核心IP，这也是别家无法复制的。这个IP就是雷军自己。
小米在营销的过程里面只需要考虑一件事情，如何用“雷军”这个IP撬动巨大的流量，然后不断用这个IP的内容去发起营销攻势。同样用媒体距离，雷军这个IP大概就相当于短视频电商里面的核心主播，李佳琪也还罗永浩也好还是其他人，他做核心内容输出，其余分发则是由“切片内容”来完成。由于“切片内容”足够多，最终导致全网都会看到这个核心IP的内容，从而形成一致认知。
在小米的营销体系里面，由于传播输出的主体是唯一的，就不需要所谓的横向联合，最多像卢伟冰这些高管做一点扩散、给老板撑场子。可以说，在绝对的流量大佬面前，其余所有的招数都是多余的。这也使得小米在营销打法上一是不会花太多钱，二是策略就很直白，基本就是产品信息给到雷军输出，之后切片营销就可以了。
华为和小米的营销差异
为什么华为互联网基因不如小米，可是外界感知华为在品牌号召力、对普罗大众的影响力上会更强？比如大家会觉得华为是一家具有世界级影响力的科技企业，而小米更像是面向中国市场的互联网企业，尽管小米手机的销量也已经是全球第三了。
如果我们看表面可能会得到的答案包括：华为的产品谱系更复杂，华为的基础通信设备更容易让消费者联想到华为的技术实力，华为的基础技术研发能力更强、华为有自研自造的芯片、华为的终端消费产品价格更贵……等等。
可是我个人认为还有一个角度是：华为的所有产品都形成了一个“生态品牌”，华为的各款产品都在为相互背书，可以整体抬升华为品牌的认知。
“华为品牌”本身不是早期硬件公司喜欢使用的ODM模式，而是用不同领域的自研产品共同造就了一个“大华为”的品牌——这类似于乔布斯返回苹果公司之后的做法，而此前更多IT公司更喜欢选择ODM的模式。由于华为对于每个核心产品的都高度可控，所以每一个领域的华为产品都是在给华为品牌添砖加瓦，而不是去分散华为品牌的口碑，这是一个聚合性的品牌建设。
相比之下，虽然小米也有一个生态链，但是小米生态链更像是用小米品牌给各个白牌产品带去价值。同样的一个产品加上小米以后就有更大的规模量，比如米家产品就包括OEM和ODM两种形态、产品触及智能家居的方方面面；而脱离“米链”以后的某米们声量就没有那么大。换句话说，小米让谁火，谁就能火，因为这个是小米和雷军的流量优势和供应链经验的结果。
用一个媒体的概念，那就是“小米”更像是一个互联网MCN，不断孵化打造不同的产品IP，不断起新号、用老号带新号，最终这些IP相互带来流量，从而形成了一个巨大的“矩阵”。而华为更像是传统的报业集团，在传统报业业务之外，扩展出了公众号、视频号、抖音号，甚至还有一些跨领域的合作媒体呈现，最终维系了大品牌的延续。
这两者之间的区别在于，当华为的一个新产品要上市的时候，就能够短时间获取足够多的营销资源，手机可以给汽车带去流量，问界可以给智界带去流量，跨领域的资源能够被拉通，从而形成一轮很强的炮火支援。
比如华为的鸿蒙智行的新产品和华为手机、华为终端的资源拉通进行营销；华为车BU要做“乾崑”品牌也可以拿到华为鸿蒙智行的资源进行营销，这样华为的营销攻势就可以全面覆盖，从移动终端到汽车行业、再到to B的需求，都被一个“华为”拉动。
这个逻辑大概相当于，投入1+1的资源不一定能够大于2，但是肯定大于1.5，这相比于别家投入1、只能得到0.6来说，已经是翻倍的优势了。
但是从互联网公司的角度来看这就很难做到，互联网公司很少从横向关联度来思考机会，而更追求“散点机会”。
比如百度、腾讯这样的公司，每一个产品往往都是单独一组团队，社交软件、娱乐部门、资讯部门都是各自盈利，母公司更像是“资产管理公司”。这使得互联网公司内部资源是隔离的，相互之间要拿到营销资源除非从最顶层拉动，否则几乎不可能。并且从互联网公司的逻辑出发，它们的生态链更像是一种外延、首要原则是不能影响到主营业务，所以外延生态也很难拿到核心资源，一切都要靠机遇。
所以小米作为一家互联网公司，也是相似的情况。小米的品牌虽然很响亮，但是各个品类之间能够拉动的营销资源却不多，最大的资源优势是雷军和小米自身品牌。
比如我们没有看到小米在手机发布会上专门来讲汽车，这或许是因为小米希望对两个领域营销进行区分，但华为就会把Mate XT三折叠和问界M9五座版、智界R7放到一起。同样，雷军也说到，当初小米决定造车，董事会的一个要求就是必须雷军亲自带队，背后原因就是只有雷军才能调动小米体系内的所有资源。如果小米汽车不是雷军牵头，显然小米汽车不会有现在这种状态。
总结
最后让我们来总结下华为和小米在营销上的异同，再看看传统车企在学习华为上面可以做哪些事情。
华为和小米营销上的区别：
-华为更强调横向拉通营销资源，打出饱和式营销，在营销投入上华为并不少，但是也没有太夸张。
-小米的饱和式营销主要依赖雷军这个巨型头部IP，整个体系是用来支持雷军IP的输出，在通过“切片模式”实现饱和式营销。
-“大华为”的品牌是依靠横向领域的不同产品和技术支撑起来的，横向领域之间的产品有一定技术共性，能够共同帮助华为品牌受益。这是一种相对传统的品牌支撑方式。
-小米更像是一个品牌先行的企业，小米品牌可以做到赋能给旗下的硬件设备和生态链产品，小米的优势在于供应链管理和品牌资产管理。
-华为作为ICT企业，在技术研发能力上可以达到全链能力，包括软硬件和最基础的芯片，这个对华为打造全链可控的产品有很大的帮助，已经完成一个独立生态系统的发展。
-小米作为具有互联网基因的硬件企业，本质上还是更追求互联网的高效迭代能力，更强调软件工程能力，而硬件方面更多采用“跟随策略”，但是小米对供应链的控制有其独特价值。
可以看到，华为本身是一家更“重资产”模式的企业，尽管没有传统车企在制造领域这类资产，但是华为所构建的研发体系和生态系统依然需要华为花重金来维持，类似于早先欧美的硬件科技公司，比如IBM、苹果这样的科技企业。
小米则显然就是类似于谷歌、Meta、亚马逊这样的互联网公司，只是小米的核心产品不是互联网上的某个入口服务，而是接入互联网的设备。所以小米不是追求软硬件一体化的企业，其发展目标只需要维持这个“入口设备”的迭代、始终保持和互联网的融合就可以，不用去考虑这个设备有单独的生态体系——小米汽车的诞生也是基于这样的思考，让车主也能够接入互联网。
因此，从传统车企的角度，学习华为显然是更合理的，而学习的内容包括：
-横向拉通资源的能力，把产品营销从一款车拉通到多款车一起营销，实现产品品牌支撑企业品牌。
-用横向拉通的营销打出“饱和式攻击”，而不再是单车作战，分散了自己的营销费用，也让产品的营销强度起不来。
-要用工程思维去做营销，对营销要有清晰的目的，并且能够不断精确调整“营销指向”，确保营销打法能够向着目标前进。
-传统车企在营销层面更应该回到自己擅长的技术领域，而不是去拼智驾、智能座舱这些，这就好像华为也不说自己在车辆工程上能媲美哪家，更多还是简单说好开、舒适，之后就转到智能化上了。
-研发投入很重要、营销投入也很重要，华为从不吝啬在营销上的投入，传统车企更不能想当然去学习小米这种低成本的饱和式营销，毕竟雷军只有一个。对于华为而言，一切营销没有做好，都可以归结为营销强度不到位，也就是工程思维执行不到位。