3个广东人，撑起了中国便利店一片天

1. 因地制宜，实现差异化创新和竞争。创立之初，美宜佳和大多数同行一样，但随着业务的推进，美宜佳在开店选址、管理运营等方面，逐渐走出了自己的道路。

这里列举两点，在选址上与7-11把店开在商业中心不同，美宜佳早期将门店选址放在工业区周围，保证密集人流的同时，也避开了正面竞争；

在加盟模式上，美宜佳从一开始，就决定走特许加盟形式扩张，2016年，美宜佳在此基础上又推出了“合伙加盟”新模式，实现投资权与经营权分离，让投资者、经营者与总部三方有机结合，也使得品牌得到了更快的发展。

2. 打造供应链闭环，建立正向飞轮。在扩张的过程中，无论是供应链的前中后端美宜佳都在持续迭代完善（从B2B2C到S2B2C，再到M2S2B2C模式）：

比如，美宜佳通过自建物流、冷链配送中心、食品加工厂等多种配套产业，从商品力、仓储力、履约力各个维度进行供应链升级；

再比如，确立以“现卖+外卖+电商+增值服务”的盈利模式，将采购、存储、运输、管理等一系列环节逐步打通，在规模化扩张的同时提升单店盈利指数。

3. 数字化转型。事实上，美宜佳算是国内便利店较早实行数字化转型的便利店品牌，在2002年美宜佳就针对货品和门店的管理效率使用了相应的信息系统。而在美宜佳只有200多家门店的时候，就已经完成了对运营、供应链的完善，具备了800家门店才能配齐的配置。

可以说，也正是基于对数字化的持续投入，美宜佳往后的快速扩张才有了保障。

1. 走差异化道路。在天福成立之时，国内便利店行业已经步入外资和本土品牌竞争的“红海阶段”，为了实现差异化竞争，天福从创立之初就定位为满足消费者日常所需且高于夫妻老婆店经营标准的连锁品牌。

为此，在经营模式上，天福实行特许加盟+直营+合伙三种模式，并实行“统一形象、统一管理、统一配送、统一采购、统一培训、统一营销”。

2. 通过信息管理系统、物流基地等，搭建高效供应链。比如，通过自建配送公司，搭建占地面积近60亩的仓储配送中心，完善常温仓及冷链仓等举措，天福开通了日配、两天一配等模式满足门店经营需求。

3. 数字化转型。围绕门店和消费者需求，天福集团也不断探索构建数字化门店管理体系，聚焦门店智能化管理系统、会员管理系统、数字化供应链体系三大服务平台的发展。

4. 多品牌战略，依托高效、科学的供应链体系，逐步拓展品牌版图。在发展过程中，天福集团先后与广东汕头本土便利店品牌爽客、惠州本土便利店品牌快迪、湖南怀化当地便利店品牌好伴等完成合并，目前天福集团旗下拥有天福、想家、及时、快迪、好伴等九大品牌。

基于不同品牌的定位，以相对容易、快速、低成本的方式打入新区域市场，再利用天福集团成熟运营模式、管理经验、完整高效供应链体系与渠道资源形成规模效应，实现降本增效，构建起生态圈。

比如供应链建设，易站拥有3万平米的物流园，经过市场检验的SKU近3000个。而依托完全自主的供应链和产品线，易站不断寻找突破口，在鲜食领域，锚定八大菜系中的川粤风味。

再比如，易站推出融入特色鲜食、咖啡茶饮、精酿啤酒和休闲空间的全新社交便利店型。

但是，易站最值得着重分析的一点是，在2015年，易站便携手营销大师叶茂中全面启动品牌战略合作。推出易财神成为易站便利店的经典符号，此外，易站更是在当时就喊出“中国人自己的便利店”的口号，提前抢占大众心智。

可以说，一旦文化嫁接地合理，将形成天然的品牌竞争壁垒。

上世纪80年代中期，深圳市政府下了很大决心，也付出了很多努力，把100多家中小型电子工业企业“合纵连横”，打包成立了赛格集团。

然而谁也没想到的是，有着超强配置的赛格集团，即便在最兴盛时，全力打造的电子工业产业也没有起来，反倒形成了全世界最大的山寨市场华强北。

不计其数的人在这里发家致富，华强北不仅支撑了深圳家电、消费电子产业的发展，也吸引了一大批优秀人才的到来。随着2000年赛格广场全面落成，华强北步入辉煌，而当时名扬天下的赛格集团却逐渐地泯然于众人之间。