嘉宾背景信息
Akshay Kothari 是 Notion 的联合创始人，Notion 是近十年来增长最迅速的公司之一。
作为公司的核心人物，Akshay 曾负责销售、市场营销、财务等各个部门，并主导了公司的融资工作。
在他的带领下，Notion 从 Sequoia、Index 和 Coatue 等知名投资机构成功募集了超过 3.4 亿美元的资金，最新一轮融资使公司估值达到 100 亿美元。
在加入 Notion 之前，Akshay 在 LinkedIn 担任产品副总裁逾 5 年，主管所有内容相关业务。他之前创立的公司 Pulse 被 LinkedIn 收购，所以 Akshay 于 2013 年加入了 LinkedIn。
附完整版访谈视频：
三个 take-away
1.如果你的公司的创始人经常能做出正确的决策，那么 Founder Mode（创始人模式）一定是能带来好处的；如果你们公司没有一位这样的创始人，那就得慎重考虑。
2.作为一家初创公司，在业务的扩张期，搭建一个高效的业务系统比招聘从大公司来的精英要有帮助得多。
3.对于初创公司来说，理想的董事会可以这样设计：一位 CEO 的指导者、一位 CFO 作为审计主席、一位精通销售或市场营销的人、一位人才战略专家，以及一位能够提供宏观视角的投资人。如果设计得当，董事会可以成为执行团队的一对一教练。
第一性原理在业务扩张中的重要性
Akshay 的职业旅程在 Notion 公司中显得异常精彩。他从首席营销官（CMO）起步，继而转向首席财务官（CFO），之后又担任了内部销售、人力资源、投资者关系以及产品管理等重要角色。他所经历的每一次角色转变，都让他更加深入地理解了公司运营的各个方面。
在担任首席运营官（COO）期间，Akshay 的主要任务是帮助 Notion 扩大规模。他让联合创始人 Ivan 和 Simon 能够集中精力在产品开发上，而他则通过掌握不同职能来支持公司的整体发展。
尽管 Akshay 之前未曾涉足这些领域，但他发现，在产品开发中积累的思考和设计原则同样适用于这些新角色。
例如，在 Notion 的早期阶段，他创建了一个标准化的请求数据库，包含约 200 种与产品特性相对应的请求类型。这个系统不仅帮助公司高效地管理用户反馈，还减少了对支持和产品运营人员的需求。
Akshay 通过建立这一数据库，训练支持团队标记每个请求，并通过脚本实时同步信息到 Notion。这使得工程师能够迅速获取用户讨论的热点，并及时解决问题。
这一做法在公司早期阶段，避免了专门研究人员的投入，同时提高了问题解决的效率。
Akshay 从产品开发中学到的技能和方法具有广泛适用性。这些经验帮助他在新的职能角色中快速成长,并取得了显著成功。
Founder Mode 如何塑造未来的组织架构
Harry 提到了最近硅谷流行的对传统组织结构和设计产生重大影响的新型管理模式——创始人模式。
他询问 Akshay，是否认为这种模式将导致未来组织的彻底重塑以及传统职能的改变。
Akshay 认为，创业者的成功秘诀因人而异。对一些人来说，某些策略可能是天才之见，而对另一些人却可能并不适用。即便是在 “创始人模式” 下，成功的秘诀也在于领导者能够做出正确的决策。
Akshay 认为，创始人的产品驱动思维确实推动了组织结构的变革，并且大家开始质疑传统组织结构理论。他提到，例如 Jensen 拥有 40 位直接下属却从不进行一对一交流，这种现象引发了对 “最佳运营方式” 的重新思考。
Akshay 回顾了 Notion 公司为何采取某些措施，强调了 Ivan 优先考虑保持团队规模小的重要性。他解释说，这不仅仅是为了盈利，而是为了保持灵活性和敏捷性。
关于如何防止在获得资金和品牌增长后组织膨胀的问题，Akshay 认为创始人拥有的否决权是关键。在 Notion 的早期，Ivan 经常使用这一权力，他们坚持亲自面试每一位员工。
直到公司规模达到 500 人，每位新员工的最后面试必须由 Ivan 或 Akshay 亲自进行，以确保招到的人是真正对公司有价值的。
精简小团队的优势
Notion 采取了不同的方法，保持团队精简，这可能在短期内看起来减慢了速度，但长期来看，团队规模小使他们能够更快地行动。
Notion 拥有不到 20 名产品经理和大约 12 名设计师，这个小团队负责设计整个 Notion 的界面，包括日历功能。
精简的团队可以更有效地工作，因为他们不需要招聘很多人，每年可能只招聘几个人，这迫使他们进行优先排序，提高了效率。
不过，在团队招聘方面，如果说有什么事情是应该更早被完成的话，Akshay 认为那应该就是 Notion 应该更早确认公司的价值观了。
最初他们没有明确公司的价值观，招聘过程更多依赖直觉。当公司发展到 50 人时，他们明确了四个价值观：成为使命的所有者、成为节奏设定者、成为真理的寻求者、以及保持善良和直接。
从 Notion 的人员招聘和产品销售历程中收获的教训
在回顾 Notion 的发展历程时，Akshay 总结了几个关键的教训，其中第一个教训就是，公司在招聘时的一个重大失误是，引进了曾在大型科技公司担任高级职位的人才。这些高管习惯了在完善的体系中工作，而 Notion 的规模小且灵活，这使得他们难以适应。
在危机时刻，这些高管往往寻求通过增加人手或责怪系统来解决问题，但这在 Notion 并不适用。
对于销售团队的构建，Akshay 表示，他原本以为销售可以不依赖于销售指标，而是通过提供咨询式的销售来推动增长。然而，他后来发现，销售团队需要明确的销售指标和归属感，这样才能更有效地推动销售，而不是仅仅依赖产品本身。
Notion 的产品力很强，产品虽然能自然吸引客户，但团队若过度依赖产品，可能会忽视销售团队的作用。他承认，为了建立企业级业务，必须建立一个外向型的销售团队和企业功能，而不是仅仅依赖产品吸引客户。
大约三年前，Akshay 意识到了这一点，并引入了具有企业销售背景的新销售领导 Pravesh。Pravesh 带来了新的能量和企业精神。Akshay 认为，如果有机会重来，他会更传统地建立销售团队，而不是过度依赖于 PLG。
在战略决策方面，Notion 面临的挑战是它既服务于消费者，也服务于大型企业。Akshay 认识到，公司需要更明确地向员工传达其定位。
正向现金流对公司太重要了
现金流正向意味着你可以避免在资金紧张时不得不做出的一些决策。
举例来说，Akshay 分享了他们的经验：在现金流正向后，他们能够早早地使用 Notion，这让他们能更好地掌握命运，避免了资金短缺的担忧。
因此，他们可以自由选择是否筹集资金，而不是被迫为之。这样，他们就能将精力集中在产品改进和客户服务上。
Akshay 并不否认现代公司融资方式的价值，但他强调，了解长期估值指标是至关重要的，比如历史上 SaaS 公司的营收倍数或市盈率。
虽然现在可以通过希望来筹集资金，但长期而言，公司的价值将取决于它产生的收入或现金流。
通常，这些估值倍数的平均值在 5 到 10 倍之间。想要提高这些倍数，有三个途径：提升增长率、改善现金流利润率，以及选择在增长潜力大的行业里运营。
Harry 提到了 UiPath、Klaviyo 和 ServiceTitan 的创始人，他们因无法筹集资金，而不得不在最初几年里与客户保持密切联系。他们甚至没有能力聘请客户服务团队或产品人员，必须亲自处理所有事务。这三位创始人都表示，如果他们筹集到了资金，公司可能不会像现在这样成功。
现金流正向为公司带来了更多的自主性和灵活性，使他们能够专注于产品和客户，而不是完全依赖外部资金的输入。
增长中的业务里的战略投资和预算分配
Akshay 提到，在 2021 年下半年，市场非常疯狂，他们之所以进行融资，是因为竞争对手在市场上的营销和销售方面变得非常积极。他们抓住了筹集资金的机会，同时也意识到这是在竞争激烈的市场中站稳脚跟的良机。因此，他们在2021年10月进行了融资，计划在市场推广方面采取更积极的策略。
尽管他们筹集了大约 2.7 亿美元，但Akshay强调，他们需要在市场中采取积极的策略。他认为，最终你必须参与到市场中正在发生的竞争中去。他还提到，尽管他们在市场上采取了积极的策略，但他们也意识到，当市场转向时，他们需要及时收缩。
在2022年，市场环境变得更加艰难，许多公司都在努力实现现金流为正。Akshay指出，他们之所以能够在竞争对手退缩时采取更积极的策略，是因为他们已经实现了现金流为正。
他强调，市场上有很多糟糕的花钱方式，但有效赚钱的方式却很少。即使某些策略开始奏效，但如果投入更多资金，它也可能变成一个糟糕的渠道。
高价值初创公司快速扩张的策略
公司的长期估值将主要取决于其收入增长的倍数以及能否持续快速增长，同时保持高效运营。Notion 正处于一个巨大的市场空间中，目前只是起步阶段。这一点让 Akshay 对 Notion 的未来充满期待。
如果公司现金流为正，估值可能不是关键。但若现金流为负，那么在 18 个月后向风险投资公司回报时，估值就显得尤为重要。对于公司内部员工而言，估值同样重要，因为它直接关联到他们持有的股票价值和潜在增值。
对于领导者而言，将公司估值推至 10 亿美元可能是一个挑战，特别是要在此基础上实现 10 倍增长，尤其在 2022 年，这种挑战更为突出。
在回顾筹资过程时，Notion 对两轮融资的结果感到满意，在疫情期间的融资中，他们特别希望获得红杉资本的认可，因为这有助于吸引人才和传递公司稳定性的信号。
尽管最初遭遇拒绝，但 18 个月后，他们与红杉资本的关系变得更加紧密。
在下一轮融资中，他们首先向红杉资本和 Coatue 来事接触，尽管 Coatue 在前一轮中只投入了相对较少的资金，但在新一轮融资中，红杉资本成为了共同投资者。
红杉资本是业界的佼佼者，其对公司的严格要求有助于推动公司追求卓越，红杉资本的合伙人 Pat Grady，他见证了多代 SaaS 公司的成长，常常能提供宝贵的见解和经验。
即使在公司未能达到季度目标时，红杉资本也会引导他们关注更长远的目标，比如如何将产品扩展到超过 1 亿用户。
这种长期主义的视角帮助他们重新调整了战略方向。
初创公司创新的董事会结构
由于 Notion 在融资轮次中股权稀释较少，该公司并未分配董事会席位。
Akshay 憧憬着未来能够吸引长期服务董事会的成员。他构想的董事会成员包括：一位经验丰富的前 CEO，作为现任 CEO 的指导者；一位财务专家，与审计主席合作；一位擅长销售或市场营销的专家；一位与人力资源负责人相辅相成的成员；以及一位能提供宏观视角的投资者。
Akshay 认为，只要设计得当，董事会可以成为执行团队的有力支持者，成为每位执行层员工的一对一教练。
他对公司董事会结构和意义的有很多不一样的思考，提到由于公司所有权和现金流状况良好，股权稀释和资本需求都不是主要问题。