撰 文 | 付军华 君联资本董事总经理、首席财务顾问
在企业的经营中，两大核心要素是用户价值与商业价值，并且贯穿经营始终。用户价值是企业存在的前提与推动企业前进的永恒动力，而有能力把用户价值转化为商业价值，则是企业永续经营的重点。
启动一项新业务的前提，是发现了用户尚未被满足的需求，而企业有能力通过产品或者服务满足这个需求，也就形成了产品和服务的用户价值。然而这只是商业闭环的前半部分，后半部分就是要实现从用户价值到商业价值的转化，这一步通常更具挑战。
一家创业企业可能因为在早期具备不错的产品能力而获得第一阶段的成长，但仅仅更早一步地捕捉到未被满足的用户需求，通过快速产品能力初步地实现用户价值，是不足以支持企业持续地形成竞争力的迭代，实现从优秀到卓越的关键跃升的。
不少创业者顽强地相信自己洞察到的用户价值终将有一天被市场发现从而实现商业价值，但是从用户价值到商业价值的路径，大概率不会自动发生，而要通过精心设计。许多才华横溢、充满激情的创业者未能取得与才华匹配的成就，问题可能也就在这里。
而且，对于绝大多数的创业公司，商业价值本身就是验证是否有真实的用户价值的试金石。没有被市场真金白银认可的用户价值，经常是创业者本人的一厢情愿。
也就是说，企业成功的关键，就在于是否能够形成从用户价值到商业价值再继续回馈到用户价值的飞轮效应。
有用户价值
就一定有商业价值吗？
随着以共享汽车模式开展的分时租赁在欧洲的发展势头，2015年起，中国不少创业公司、平台企业与车企都纷纷推出了车辆的分时租赁业务。例如：上汽集团在2015年推出了汽车分时租赁共享汽车品牌e享天开，2018年吉利科技集团出资成立的小灵狗出行。摩拜共享汽车、携程共享租车、滴滴的分时租赁业务“分分租”等等。
这些企业纷纷推出分时租赁业务的时候，引发热议。我们来看下36氪的报道下方的一些评论：
租的不是自己的，毕竟占有是人心中的一种潜意识，极难改变。有这么多租赁房，那你会考虑买不买房么？ 这个东西需要时间吧，也不是所有人都能买得起房。那就看这个市场有多少人认可了。 我想知道以后汽车租赁公司会像出租车一样抵制这些吗？ 最大问题是停车，如果定点取还车，短时租赁不可能，按天按月还差不多。 有刚需自然还是会买车，租车毕竟不是常事。
36氪的读者质量是到了相当的水准，这些都是针对个人用户价值展开的讨论。这些评论是否很像不少公司会议中，当一号位首次提出一个业务想法，团队展开的开放式讨论？
然而，如果持续这样发散的开放式讨论，是无法形成一个专业可靠的业务判断的。有经验的经营者，会针对这样新的想法，围绕用户价值与商业价值提出一系列关键问题：
首先，用户是否真实有这个需求，并且这个需求尚未被很好地满足？在分时租赁这里，初步判断这点是成立的。用户需求在于更快、更便宜、体验更好的出行方式。目前在出行领域的某些场景，用户的这个需求并未被完美地解决。分时租赁应该可以满足这个需求。
其次，总目标市场有多大？这关系到个体的用户价值得到闭环验证后，企业将对其进行扩张与复制，需要投入，在确定投入前，需要计算总的目标市场容量，以及自己可以触达的市场容量(TAM: Total Addressable Market), 最后判断以这样的目标市场容量，是否值得投入。汽车分时租赁的案例中，可以用毛估的方式，出行的目标市场是足够大的。
再次，是否可以形成从用户价值到商业价值的闭环？要回答这个问题，我们需要引入从用户价值到商业价值的三个关键要素：
用户价值 产品价格 单位成本
用户价值不是宏观的总体概念，要具体到每类用户中的典型用户个体(Persona)来研究，只有站在每个用户的微观视角讨论用户价值才足够真实，才可以避免用户价值的泛化与空洞化。
用户最关心的除了产品服务带给自己的价值外，就是单位产品的价格。当讨论成本时，既要计算出包含总部管销研的成本，也要包含前端交付中的损耗与浪费，最终分摊到每个单位产品来评估。
而这三个关键要素是如何决定用户价值与商业价值的呢？
用户价值成立的基础是：用户价值大于产品价格 商业价值成立的基础是：单位成本小于产品价格
通过这三者来估算用户价值与商业价值，非常重要的方法是通过和用户的现有替代方案进行对比。
分时租赁满足的用户需求是从A点到B点的物理移动，这与网约车与公共交通的功能相同，因此网约车和公共交通就是用户在这个需求上的替代方案，也就是分时租赁的竞争对手。
我们来具体比较一下分时租赁与替代方案：
首先，相比于公共交通，分时租赁更快、体验更好，但是更贵。分时租赁在欧洲得以良好发展的原因在于欧洲的公交价格相对较高，因此分时租赁相较于公交在价格上具有相当大的优势。在欧洲，乘坐公交车可能需要支付3欧元，而租用分时租赁车辆的半小时也只需支付3到4欧元。因此，欧洲的分时租赁市场得以繁荣发展。然而，在中国，公共交通的价格则低得多，这成了中国市场分时租赁发展的巨大劣势。
其次，和网约车相比，分时租赁的体验很差。网约车可以直接从A点接送乘客到B点，而分时租赁需要先取车再还车，中间浪费了时间。此外，网约车的服务体验也更加舒适和便捷，这也是分时租赁无法比拟的优势。
因此，如果要保证用户价值，分时租赁的定价一定要比网约车大幅降低。然而，如果分时租赁的成本无法低于其定价，则这个产品就又无法实现商业价值，注定也是不可持续的。这时的关键，就成了分时租赁的运营成本是否可以比网约车大幅减少。
粗看起来，是可以办到的。网约车需要司机服务，因此司机费用是必须考虑的因素。在网约车平台上，司机成本占到了一半左右。分时租赁没有这部分司机的费用。看起来成本大幅低于网约车业务成本似乎有希望。
然而，深入推演就会发现并非如此。分时租赁业务要考虑另外几个关键因素，首先，因为这是一种资产租赁业务，初期投入和融资需求是必不可少的，有资金成本。然后是运维成本，运维成本是分时租赁业务的一个重要问题，为了确保车辆的密度和方便使用，企业需要将车辆放置在合适的位置，并确保有足够的停车空间。而车辆又不能只是集中在一个地方，而是需要进行分布和调配，一旦车辆被投放到位并开始运营，又产生了新的运维成本。此外，企业还需要考虑到修车和车辆违章等成本。这些因素都可能导致分时租赁的成本高于网约车。而且，分时租赁车辆的使用率通常只有网约车的10%~20%，周转效率远远低于网约车。
因此，虽然分时租赁可以省去司机的成本，但它的总体运营成本并不比网约车更低，如果硬性地将分时租赁的价格订得比网约车便宜，势必将进入亏损运营，长期也无法持续。
显然，一旦我们按照这三个要素进行从用户价值到商业价值的深入思考和推演，不需要对业务进行实际投入，我们就能估算出一个大致的结果，开始对业务的风险性有一个合理的判断。
总结以上的案例，我们抽象一个关键模型来检验用户价值到商业价值：
用户价值＞产品价格＞单位成本
后面我们把这个模型命名为：VPC价值模型(Value、Price、Cost)。
小规模UE验证完成对价值模型的市场检验
财务和业务部门在事前关于一个新业务“投还是不投”有分歧，业务部门可能会过于乐观地估计他们的能力，他们可能没有充分考虑到其他因素，坚持想要投一个模型推演前景很差的业务。即使经过VPC价值模型验证无法通过，业务部门仍可能坚持推进或者CEO坚持要做，他们对模型验证是半信半疑，觉得有纸上谈兵之嫌。这种情况并不少见。
这时，代表理性一方的管理者需要严谨、稳重、理性来进行沟通和决策。如果实在无法说服业务负责人，可以进行小规模UE验证（单位经济模型）。比如可以建议先在两个典型的城市进行试点。通过实际运营来验证业务模型的可行性和商业价值。如果试点效果不佳，我们可以及时停止并调整策略。
以分时租赁为例，当时笔者告诉投资合伙人不要贸然推进这个项目，因为我们的分析表明这根本无法实现盈利，但又无法说服业务部门。业务部门的产品经理往往比较感性，也对业务充满激情与乐观，他们判断一天有10~20单，经济模型是成立的。我们用小规模UE验证，最终实际的数据每天只有2.5~3.5单，大家也看到了确实无法盈利，纷纷都关停了这一业务。用价值模型预测的结果得到了实际验证。
这就是反向验证战略的重要性，我们需要通过实际运营来验证商业模型的可行性和商业价值。
以上的案例是用户价值和商业价值未能通过VPC价值模型的验证的情况，如果在应用了VPC价值模型检验，我们得出了较为正向的结果，也就是说确实有真实的用户价值。那接下来应该如何有效地交付这个用户价值呢？
用经营结构第一模型向市场交付用户价值
当VPC价值模型的初步检验结果比较正向时，经营者可以用经营结构第一模型来设计从用户价值到商业价值的关键路径。关于该模型，可以参考笔者在《中欧商业评论》发表的文章《业绩突破的瓶颈首先在经营结构，而非管理》：
经营结构 = 产品模式 × 扩张模式 × 盈利模式
其中，产品模式是挖掘与确认核心用户价值，盈利模式则是商业价值的体现，而扩张模式是嫁接用户价值与商业价值，从个体到规模的关键。
我们首先要在产品模式这里洞察好核心用户价值，产品模式这个要素需要能够清晰回答以下这些问题：
我们的客户和用户是哪些人？ 他们有哪些未被解决的问题？他们解决这些问题的动力有多大？ 我们是通过产品还是服务来解决用户这些问题？ 用户为解决这些问题的付费意愿如何？ 我们的产品是平台产品还是管道产品还是终端产品？
当这一步分析结束并且获得了肯定的答案，就可以继续推进到扩张模式和盈利模式。
扩张模式要回答几个问题：
有这类需求的客户群体有多大，他们计划花多少钱来解决他们的需求？这两个问题决定了这个业务的市场容量。 产品和服务扩张的边际成本会如何变化？是线性递增？还是加速递增？还是递减？ 扩张中产品是否需要针对不同再细分群体继续扩展SKU？ 使用渠道销售还是直销？使用直营还是加盟？ 随着扩张，公司总部需要新增哪些部门？扩充哪些部门？需要增加哪些区域？
盈利模式则要回答几个问题：
盈利模式是商品模式吗？还是服务模式？ 如果是商品模式，产品的定价、毛利率、营业利润率分别是多少？ 如果是互联网服务，盈利模式是广告模式、增值模式还是电商模式？ARPU值是多少？ 商品的盈亏平衡销量是多少？服务的用户数量到多少可以开始有盈利？
通过VPC价值模型做第一阶段的检验，之后用经营结构第一模型做拆解，将有助于对酝酿的新业务做更透彻的分析，增加新业务成功率。
同样的用户价值通向不同的商业价值
KEEP与华为运动健康，都在2014年开始切入智能运动健康市场。两家提供的产品与服务来看，是极为一致的，用户价值都是运动健康，然而当我们仔细分析两个业务，发现他们实现商业价值的路径事实上存在很大的差异。仔细分析两家的差异，可以帮助我们更好地理解如何用产品模式、扩张模式与盈利模式来分析从用户价值到商业价值的关键路径。
KEEP 2014年创立，产品模式是从运动App开展业务，通过App提供运动健康的内容服务与社群服务，根据2023年年报显示，App的平均月活跃用户是2 975万。这里的核心用户价值是清晰的，运动与社群都是用户的核心需求。扩张模式主要是通过App的用户增长拉动。
盈利模式则是所有运动App的难点，KEEP从App的海量用户中转化为付费订阅用户，根据2023年年报，平均每个月有319万个付费订阅用户，付费比率（KEEP的年报指标称为“会员渗透率”）为10.7%。而KEEP也进一步推出了自有品牌运动产品，比如跑步机、室内单车、划船机等等，在自研智能穿戴品类推出了数款智能手环后，前不久又推出了自研的第一款运动智能手表Pilot 1。
图1 KEEP数据
KEEP作为优秀的互联网企业，从App入手，探索、挖掘核心用户价值，是一个不错的起点，通过提供增值服务作为自己主要的盈利模式，即互联网企业常用的freemium模式。同时，推出自有品牌运动产品，可以解决一部分收入与利润的问题。从KEEP的收入组成看，正是我们在经营结构一文中讲述的三类互联网公司的盈利模式：增值服务、广告服务、电商。
从KEEP 2023年年报的收入看，线上会员及付费内容的收入（9.95亿）与自有品牌运动产品的收入(9.46亿)旗鼓相当，如果加上广告收入（1.95亿），从App端的增值与广告收入占比是55.7%。而从各类收入类别的成本来看，线上会员及付费内容的成本（3.7亿）就远小于硬件产品的成本（6.83亿）了。这符合互联网业务模式的特点，相比硬件来说，边际成本低，边际利润高。
从KEEP的产品模式、扩张模式与盈利模式三者结合起来分析，KEEP的商业模式预计将以线上会员与付费内容为重点，增值模式的模型是平台型产品经常使用的模型，即用户数×ARPU值(即每用户平均贡献收入)。如果要提升这部分的收入，一方面是要持续扩大App的用户，尤其是活跃用户与付费转化率，另一方面是要用更优质的差异化内容提升ARPU值。
对于自有品牌硬件，预测将会以精品为主。笔者是KEEP单车、跑步机的用户，对其产品的精致设计有极好的印象。坚持精品策略，一方面可以控制总体成本，更重要的战略目的是，自研精品硬件由于和App、内容、社群更融合的体验，以及用户付出的更多沉默成本，会使得KEEP自研硬件的用户在App上的留存、活跃与付费意愿都大幅超过平均水平，这符合KEEP做大增值服务收入的主战略。通过这一系列清晰的产品服务组合，就形成了KEEP从用户价值到商业价值的整体路径。
而华为也是从2014年进入运动健康领域，当时笔者负责的微信硬件平台，华为的Talkband 1就是首批接入微信硬件平台的产品。与KEEP不同，华为是从其最擅长的智能穿戴设备业务开始，不断地在设备上寻求突破，最初几年不断试错，终于在2018年发布了GT手表，大获成功，堪称是华为手表的Mate时刻。此后一路高歌猛进。据IDC统计，2024年第二季度华为腕戴设备出货量为888万，华为运动健康App的月活跃用户据华为公司2024年9月24日全场景发布会公布，月活跃用户达到1亿人，App端也推出了付费会员服务，付费会员达到1000万，渗透率10%，略低于KEEP。华为通过学术机构开展医疗研究，其它周边运动设备华为则通过第三方厂商以华为智选生态推出。
华为运动健康采取了和KEEP不同的商业价值路径，产品模式首先用硬件设备进入市场，同时配以App，并在后续推出生态的周边运动产品。扩张模式以硬件销售为主，这种方式对前期投入、产品投入与市场投入都有较高要求。而盈利模式在很长时间内都是以硬件销售的商品模式为主，在后期的华为运动健康App也开始了付费会员订阅，开始“KEEP化”。因此华为运动健康的盈利模式也是由商品模式、增值模式和广告模式构成。只是商品模式的收入预计将远远超过50%占比，这与KEEP的收入构成形成很大的差异。
华为运动健康的付费会员数则有1000万付费用户，目前华为会员的月付费是每月15元，我们以上面的假设数字计算，每月将有1.5亿元的收入，年收入为18亿元。加上表盘会员等多项增值服务。笔者估计华为运动健康App贡献的年收入在20亿元到30亿元之间。以App业务的特点，这部分贡献的利润占比会超过App的收入占比，而且，订阅模式本身是比商品的一次性付费更持续的一种盈利模式。
图2 华为穿戴出货数据
从KEEP与华为运动健康的产品模式、扩张模式与盈利模式分析，两者的用户价值有较大重叠，但是从用户价值到商业价值的路径非常不同，最终体现商业价值的收入类别占比、利润占比就有了结构性的不同。要看到，华为的这条路径，属于难而少人的路径，对资金投入、技术储备、产品能力、市场动能都有极大的要求，从设备入手到增值收费，绝大多数硬件企业无法走完这个闭环，基本都止步在了商品模式上，或者象征性地推出一个会员模式。而KEEP的路径也并不容易，属于门槛在山脚下，推开门才看到长长阶梯的路径。笔者认识的运动App创业者不少，有些在艰难维持，有些转型成为了自媒体KOL。KEEP是这条路径上创业者的佼佼者，尤其是自有运动产品的收入占比达到了几乎一半的规模，这在笔者经历的互联网公司非常少见，属于非常优秀的创业成功企业。
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最后我们总结一下，面对一个新的业务提案，我们需要关心两件事情：
是否在做正确的事情？ 是否能把事情做正确？
关于做正确的事情，我们用VPC价值模型来做事前价值检验：
用户价值＞产品价格＞单位成本
如果这个检验结果不能说服CEO或业务负责人，则我们需要应用小规模UE验证，用最小投入做闭环实际验证。
关于把事情做正确，我们可以用经营结构第一模型的产品模式、扩张模式和盈利模式，参考KEEP与华为运动健康两个业务的对比，从同样的用户价值作为起点，但是用不同的经营结构，做出了不同的商业价值体现，完成了各自卓越的表现。
作为企业的经营者与管理者，我们需要始终确定自己的业务有清晰明确的核心用户价值。要谨记：用户价值是用户视角的价值，而不是产品经理视角、销售视角、高管视角、老板视角的用户价值。站在用户视角，从用户价值到商业价值，需要理性测算。要结合自身的优势设计出经营结构，实现最佳的商业价值。
在实现了商业价值后，更难的挑战则是不忘初心，始终坚守用户价值。这一点更难，期待在后续和大家有更多分享。