产业 | 文旅业绩迷思与战略管理之重

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划重点

012024年上半年,文旅行业上市公司业绩出现显著分化,一些景区或酒店面临利润下滑,而另一些企业则风生水起。

02全要素生产率能够直观地体现企业对资源的配置效率,是新质生产力的关键代理指标,文旅行业全要素生产率在经历疫情阴霾后持续回暖。

03然而,部分文旅企业在应对市场动态方面存在战略迟滞,热衷于追逐市场“热点”,而忽视营造持续的竞争优势。

04事实上,战略管理不仅帮助企业在动荡中生存,还能让企业在经济复苏后迅速获得领先优势。

05文旅企业需要重视并加强战略管理,以应对市场变革,实现基业长青。

以上内容由腾讯混元大模型生成,仅供参考

2024年上半年,文旅行业从业人员的感受各异。在2023年居民出行需求快速释放后,2024 年上半年 “旺丁不旺财” 的现象突出,企业经营也在持续分化。那么,文旅企业究竟活的怎么样?是什么导致了行业现状?

一、行业持续复苏,业绩出现分化

疫情过后,文旅行业呈现出强势复苏态势。但来到2024年的上半年后,文旅上市公司业绩出现了显著分化。一些景区或酒店面临利润下滑,另一些文旅企业则风生水起。

与此同时,一些自媒体仅从RevPAR等数据便断言酒店举步维艰,从部分企业利润下滑便判定文旅整体下行,通过夸大市场矛盾来博取流量。显然,这些言论存在“以偏概全”和“主观臆断”的问题,也存在“搬弄是非”的嫌疑。

文旅企业活的怎么样?判断企业生存状况,需以数据为支撑。本文从全要素生产率(TFP)的视角进行观察。

全要素生产率能够直观地体现企业对资源的配置效率,是新质生产力的关键代理指标。一家企业全要素生产率的提升,意味着投入相同的人力、物力和财力能获得更多的产出(如营业收入等),是企业竞争优势和发展活力的重要体现。

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全要素生产率直观地体现了企业对资源的配置效率,是新质生产力的关键指标。一家企业全要素生产率的提升,意味着投入相同的人力、物力和财力能获得更多的产出(如营业收入等),是企业竞争优势和发展活力的体现。

借鉴鲁晓东和连玉君(2012)、陈茹等(2020)的做法,本文采用STATA编程并测度了30家文旅上市公司(选取标准参照申银万国行业分类2021修订版)的TFP,逐年对测度结果取均值作为行业TFP。让我们来观察一下文旅行业的全要素生产率。

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数据来源:CSMAR;笔者以STATA测度

从均值来看,在经历疫情阴霾之后,2023年至2024年上半年文旅行业持续回暖,全要素生产率稳步提升。但来到2024上半年,文旅行业TFP回升的斜率放缓,说明增速回落。

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数据来源:CSMAR;笔者以STATA测度

与此同时,数据也显示,文旅行业全要素生产率的标准差(TFP_SD)在上升,这印证2024上半年文旅行业的业绩分化的确有所加剧。

二、业绩分化,谁之过?

有人将业绩分化的责任“向外归因”,归咎于国内在线旅行商(OTA)的高佣金或宏观经济环境。但数据表明,国内在线旅行商不应背此锅。以Booking、Expedia、携程为例。由于保险等增值服务对OTA平台收入贡献较低,三家整体佣金率可以平台收入除以交易额简易计算。

从2023年全年情况看,Expedia集团收入为128.4亿美元,交易额为1040.8亿美元,整体佣金率约12.3%;Booking整体佣金率约14.2%。携程2023年收入为62.7亿美元,交易额1600亿美元,包含交通、酒店、度假等业务的整体佣金率仅为4%左右。相比之下,国际OTA巨头整体佣金率普遍为携程的3倍以上。在排除OTA佣金因素后,宏观经济环境似乎是导致业绩分化的关键变量。

然而,在不同的时代背景,市场需求也会发生变化。例如,在经济快速发展时期,高端旅游产品需求较大;而在经济不景气时期,更倾向于性价比高的旅游产品。又如,随着老龄化社会的到来,老年旅游市场逐渐成为一个重要的细分市场。企业如果能够敏锐地捕捉到这些需求的变化,及时调整产品和服务策略,就能够在不同市场环境下都保持竞争力。

在经济增速低迷的平成时代(1989年—2019年),日本旅游市场整体承压。日本国内游和出境游先后在1991年和1997年达峰,此后受制于居民消费力下行整体开始收缩。然而,HIS却在2000年异军突起,凭借廉价航空、以低价提供优质服务而崛起,迅速成长为日本第二、国际旅行第一的旅行社。

这表明,如果企业能够自我检视,根据环境的动态变化及时做出战略调整,亦能转危为安,或者转危为机。然而,现有的自媒体似乎更倾向于将文旅行业的业绩压力归为外部因素。

在管理学中,“向外归因”是一种常见的行为倾向。例如,当项目取得成功时,管理者可能会将其归功于团队协作得力、战略得当等;而当项目失败时,则可能会抱怨竞争对手太强、政策不利、资源不足等外部情况。

向外归因对公司治理和组织绩效存在一系列弊端。首先,向外归因会让企业陷入被动等待的状态,期望外部环境的改善来解决自身的问题,丧失主观能动性。其次,向外归因会让企业忽视自身存在的问题,无法从根本上解决企业的发展困境。最后,向外归因会让企业员工产生消极情绪,认为现状无法改变。这种情绪会影响员工的工作积极性和创造力,进而影响企业的整体绩效。

“行有不得者,皆反求诸己,其身正而天下归之”。即便宏观环境剧变,仍有部分文旅企业实现增长。说明在应对需求动态方面,一些企业做了正确的事。相比向外归因和抱怨环境,企业更应向内战略检视。

三、“重营销、轻战略”之痛

文旅“重营销、轻战略”表现为,企业更喜欢跟风追热点,而忽视了营造持续的竞争优势。资源基础理论认为,企业是各种资源的聚合体。由于种种原因,企业的资源各不相同,具有异质性。这种资源的异质性也决定了竞争力的差异。为了维持竞争优势,企业需要保证资源的不可模仿性,形成难以逾越的护城河。战略管理的目标则在于,整合企业资源并配置于特定方向,以营造持续的竞争优势。

当下,众多文旅企业面对热点一拥而上,极其容易陷入“短期主义陷阱”。一方面,跟风推出的产品缺乏创新和特色,难以形成品牌优势和核心竞争力。一旦热点过去,景区等难免陷入再寻觅热点的“苦循环”。另一方面,文旅产品的同质化非常严重。景区玩的一样,吃的一样,甚至连表演都一样。文化和景观资源的整合没有体现出独特性,易于模仿,难以形成竞争优势。

事实上,“重营销、轻战略”可能恰是上半年文旅业绩分化的重要动因。本文试图从银发旅游市场一窥究竟。20世纪90年代,由于经济泡沫破灭导致消费降级,日本旅游市场面临下行压力。与此同时,日本还面临着老龄化的突出问题。“此时此刻”恰如“彼时彼刻”,面对相同的市场境况,国内文旅企业与日企的反应截然不同。当时,面对有钱有闲的老年群体,日企积极押注“银发旅游”战略。例如,日本最大老年旅游服务商Club Tourism,拥有日本国内首辆由旅行社运营的专列“阳炎号”。车厢客房内铺地毯,保证静音舒适和预防老人摔伤,并连通日本的多个著名旅游城市。日本另一家大型旅行社JTB,在旅游团中配备专业的医护人员,确保在旅途中老年人的健康需求。

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甚至,为了招揽老年群体购物消费,日本永旺G.G MALL在商场内铺上供老年人健身的防滑步道,并在早上免费为老年人组织一节45分钟的健身锻炼课程。此举在当下看似离谱,但却是可预见的需求。

相比之下,国内A股文旅上市公司面对银发旅游市场,却未展现出战略敏感性。为了观察国内文旅企业对“银发旅游”的战略反应,本文对30家文旅上市公司年报进行了文本分析。具体来说,本文采用Python对文旅上市公司年报进行了文本抓取和分析,并对一系列“银发旅游”关键词进行匹配、加总和计数。出乎意料的是,检索计数的结果近乎于0。这意味着,在体现企业战略特征和高管战略思考的年报中,老年旅游市场被忽略,或者未作为战略重点。

当然,也有企业在积极布局“银发旅游”。例如,2024上半年业绩较为理想的OTA携程,依托洞察力针对“银发出行”趋势主动布局。携程老友会在上线不到半年时间,GMV已达16亿,实名会员近百万。但事实上,携程关于老龄化的市场动作,最早可以追溯至10年前上线的“爸妈放心游”。该产品针对老年跟团游特殊定制,要求正餐时长至少1小时,景点游览时间比常规团增加20%等。

显然,一些文旅企业在应对市场动态方面存在战略迟滞,尽管他们十分热衷于追逐市场“热点”。但是,“热点”通常转瞬即逝,难以转化为持久的需求,更无法形成持续竞争优势。当下,此类文旅企业正经历“重营销、轻战略”之痛。

四、文旅业绩迷思与战略管理之重

在波澜壮阔的市场变革中,重视并加强战略管理是文旅企业通往基业长青之道。《哈佛商业评论》数据显示,实施有效战略管理的企业在经济低迷时能够显著提高市场份额,平均增加12%。通过推进战略管理,企业可以识别并抓住新的市场机会,优化内部资源配置,提升竞争优势。

一个典型的例子是在2008年金融危机期间,像Groupon、WhatsApp和Uber等公司依靠创新和灵活的战略在经济下滑时期得以迅速崛起。这些公司通过理解消费者需求的变化,并迅速调整商业模式,成功地扩大了市场份额。因此,战略管理不仅帮助企业在动荡中生存,还能让企业在经济复苏后迅速获得领先优势。

为了探寻战略管理对中国文旅企业的真实影响,本文依然选择让数据说话。具体而言,本文采用两个指标来观察企业的战略管理,一是上市公司对竞争战略的关注度,二是上市公司战略委员会履职情况。本文试图厘清,战略关注度更高,或战略委员会更尽职,能否有效提升文旅企业的绩效(TFP)。

首先观察战略关注度。参考胡楠等(2020)的研究,根据战略大师波特的理论,将竞争战略分为成本领先或差异化,形成290多个关键词。本文采用Python工具对年报进行了文本分析,以290个词汇在年报总词汇中比例衡量战略关注度。

从战略关注度来看,文旅上市公司平均为0.0072,其他行业5000多家上市公司平均为0.0089。相比之下,其他行业上市公司比文旅上市公司战略关注度指标高约23.61%。此外,根据战略关注度均值将样本分为“高”和“低”两组。数据显示,在2024年上半年,战略关注度较低的文旅企业TFP为10.4,较高的文旅企业TFP为11.28,差距依然明显。

其次观察战略委员会尽职情况。为此,笔者统计了文旅上市公司在2019-2023年战略委员会的平均召开次数。通常来说,较高的战略委员会召开频率,能够体现出上市公司对战略治理更高的重视程度。

从战略委员会尽职情况来看,文旅上市公司平均每年召开战略委员会0.7403次,其他行业5000多家上市公司则平均召开1.4835次。相比之下,其他行业是文旅行业的2倍。其中,有9家文旅上市公司在2019-2023期间从未召开过战略委员会。对比发现,召开不足1次的文旅企业TFP平均仅为10.57,不少于1次的则平均达到11.20。

这表明,文旅行业具有“轻战略”的特点,重视战略管理的文旅企业有着更好的绩效表现。

五、结语

管理学大师彼得·德鲁克说,“相比正确的做事,更重要的是做正确的事”。面对宏观扰动和行业迷思,探求市场“真需求”和战略“正道”,才是文旅持续发展的破题之法。

参考文献:

鲁晓东,连玉君. 中国工业企业全要素生产率估计:1999—2007. 经济学(季刊)胡楠,邱芳娟,梁鹏. 竞争战略与盈余质量——基于文本分析的实证研究. 当代财经

陈茹,张金若,王成龙. 国家审计改革提高了地方国有企业全要素生产率吗. 经济管理

宝璐, 年入1600亿日元,老年旅行社,比你想象中更赚钱. 深氪新消费

Harvard Business Publishing, Global Recession: The Insights You Need from Harvard Business Review

责编:武玥