让员工反感的KPI,到底问题出在哪儿?

在职场上,打工人最痛恨的,莫过于考核。要不是考核的压力,很多事儿其实没那么复杂。这篇文章,看看作者分析的KPI让人痛恨的原因,到底在哪。

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在进入今天正题之前,我先问大家一个问题:

这月定的KPI,大家完成了吗?

一说起KPI,好像除了公司老板,上到管理层,下到基层员工,没有一个不反感的。

甚至坊间还流传一句话“当一个公司开始追求KPI,绩效管理,狼性文化和末位淘汰时,这家公司就离死不远了”

KPI,全称Key Performance Indicator,即关键绩效指标,是个让人又爱又恨的东西。

爱它,因为相对于某些结果目标的不可估量性,KPI的可量化,可考核,会让老板看得见“结果”;

恨他,是因为如果盲目的制定不合理的KPI,会导致员工压力太大,团队怨声载道,这样的环境下,人才流失严重。

有些KPI定是定了,但只是单纯以老板意志为转移,我甚至见过,明明是以量化考核为主的KPI,里面还有“价值观”的主观考核判定。

一个不科学,不合理的KPI,不仅会带来“上有政策,下有对策”的对抗行为,还会导致一系列舍本逐末,互相推诿的后果出现。

那么,“万恶”的KPI,是不是早该取缔了?

01 当员工反感KPI,到底是在反感什么?

先说我的观点:

当高管和基层员工都反感KPI的时候,本质上是对粗暴简单管理目标和过程的反对,KPI定生死,完全忽略了员工工作体验以及自我价值实现的热情。

当所有的行为轨迹全部指向KPI,你会发现,工作的意义,就剩下钱。而工作本身,应该是除了钱之外,还有附加带来的人际交往,价值感,成就感等等等等。

早在2016年,李彦宏就曾在给员工的内部邮件里表示:

从管理层到员工,我们对KPI的追逐使我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远……

两年之后,阿里巴巴前任CEO张勇也曾说过:

如果我们这伙人为KPI而活着,只是为了一个KPI而做事情,阿里就完了。这句话同样适用于在座的所有组织部同事,如果每个组织部同学只是为了一个数字,一个最后的绩效考评评语,阿里走不远,也走不好……

大型企业的反思尚且如此,遑论小微企业。

KPI作为一个管理工具,以数据计量工作,一旦制定了KPI,被考核的就只能根据要求埋头苦干,而这似乎就是它令人反感的原罪。

一个KPI单一导向一个结果,很多的岗位KPI,是由一组KPI导向结果的组合,KPI考核的单一性,很难去适配岗位工作中面临各种突发,意外且复杂的工作内容。而如果员工的薪酬和KPI重相关,被考核的员工只有不顾一切后果追求KPI结果,最终可能忘记了自己“初心”,为企业埋下崩盘的祸根。

而这,也就是”当公司开始追求KPI,也就离死不远了“的由来。

02 KPI本身没错,错的是不会用KPI的人

还是一样,举个栗子。

你开了个调理养生馆,你的产品类型为:单次服务项目+会员办卡充值。门店业绩主要从办卡中来。

现在,为了提升业绩,想要赚得更多,你需要给门店的店长/技师设置KPI,你会怎么做?

绝大部分的老板,首先想到的就是,根据业绩提成。也就是把销售额作为考核的KPI。

看起来似乎合乎逻辑,没毛病。我们看这样的KPI执行下去,会出现什么情况。

所有门店的员工,都将围绕销售打转。而最终,决出好坏的标准,就是看你销售额多少。

所以,你会发现,差评里提及到“推销严重”“再也不来”的字眼增多;所以,你会发现,新客二次到店率大幅下降,老会员不断流失;你会发现,9.9赔钱引流来的客户,全成了一锤子买卖,客户薅羊毛,技师不愿意搞……

短期内,看似业绩有了不错的增长,而代价是,你花在引流,营销端的成本会变多,新老客户快速触底,门店获取客流日益艰难。

因为暂时的短视,牺牲掉门店的长远盈利,真的值得吗?

那你会问了,不以销售为KPI,那门店不赚钱,都经营不下去,每月工资都发不出来,我还讲什么长远,说什么未来?

请注意!赚钱是个结果!而要出现这个结果,绝不是单一的销售额决定!

怎么去设定一个合理的KPI,平衡这中间的关系呢?

我们换个角度,把KPI定为复购率试试。把薪酬,从卖出了多少提多少换成多少客户复购奖励多少试试?

按这样的KPI执行,会发生些什么?

首先,工作重点将会从:客户要消费多少,变成了客户对我满意多少。从推卡逼单,变成了服务第一!

其次,当消费者对服务真的满意,门店复购率提升,那你会发现,办卡/续费是非常自然且丝滑的事情。

看起来好像舍弃了短期利益,调整了KPI导向,出现的结果,可能完全不一样。

用好了KPI,可以带来长久的正向激励,而拍脑袋定出的KPI,可能会弄得团队鸡飞狗跳,怨声载道。

因此本质不是KPI有问题,有问题的,是制定不合理KPI的人。

03 最后的话

想要制定出合理的KPI,需要我们深刻地去理解每个职能,每个岗位的业务。

然后抽象出业务关键的成功因素,拆解出每个人应该完成的KPI。

一旦对业务的底层逻辑不够了解,或者既要又要,不舍得放弃短期利益,又想追求长期价值;在这种畸形需求的指导下,就会设置出一些让团队员工无法适从的KPI,陷入了KPI陷阱。

比较悲催的一个现实是,绝大部分的老板,没有认真研究过KPI,只是感觉需要有个“KPI”,就拍脑袋制定各岗位的绩效考核,然后逼着员工去落地执行。

然后呢?就没了然后。

希望今天的分享,能引起这部分老板的反思。管理团队不是件容易的事情,但有底层的科学管理理论支撑。建议各老板们好好学学基础的管理理论。

与你们共勉。

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