小米生态链，到底有多恐怖？

牛顿顿顿

2024-09-05 17:58发布于四川财经领域创作者

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划重点

01小米生态链包括华米、云米、开润等市值超百亿的上市公司，产品涵盖手环、耳机、充电宝等消费电子品类。

02米家生态链的成功源于强者恒强、赢者通吃的市场规律，以及小米对生态链企业的定位——流量价值最大化。

03然而，随着生态链企业不断增多，内斗频繁，部分企业与小米关系变得微妙，甚至开始“去小米化”。

04小米在保持生态链企业竞争力的同时，也需要面对如何保持巨象姿态的挑战。

以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考

温馨米家背后的小米生态链，到底有多恐怖？
说起小米，很多人第一时间会想到它的手机和汽车。
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但其实，小米最成功的产品，是米家，和它背后的智能家居生态链。
在这个生态链帝国中，已经诞生过华米、云米、开润，甚至是石头、九号这些市值超百亿的上市公司。
就算你没有用过小米手机，但是你一定用过小米生态链的产品：
比如追觅的洗地机，石头的扫地机器人，九号的平衡车等等。
这些品牌，在他们的赛道个顶个都是狠角色。
就拿追觅来说，去年它的洗地机全球销量已经超过140万台，而石头扫地机器人更狠，一年卖出了259万台，营收86.54亿。
至于九号公司，去年营收更是超102亿。
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在小米生态帝国中，也早已诞生过多个百万、千万级别的爆款。
从手环、耳机、充电宝，到空调、冰箱、路由器、电饭煲、扫地机、电动螺丝刀，再到电动滑板车、电动自行车乃至汽车、机器人等等。
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米家打爆了一个又一个行业。
小米生态链，到底凭什么这么强悍？
它又是如何发育起来的？
让天下没有好割的韭菜，今天就让我们一起去探索一下，小米生态链背后的商业逻辑。
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智能家居这个领域，其实是“强者恒强”的。
雷电将军虽然经常说“站在风口上，猪也能飞起来”。
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但小米入局生态链领域的时候，还远称不上什么风口。
甚至当时像手环、扫地机、电饭煲等所在的消费电子品类赛道，一直被称作“蚂蚁市场”。
因为这里极其庞大的需求，都被像蚂蚁一样的小玩家瓜分、啃噬。
并且各个产品的操作逻辑都不太一样。
问题是，一个产品从研发、设计、生产，到APP、小程序开发，做安卓、苹果渠道的适配以及后续的运营、升级，维护等等。
想要做到真正易用，成本是巨高的，背后往往需要几百几千人的团队提供支持。
而且这是一个持续的工作。
一般的小公司很难做好，单单一个设备最基础的语音识别准确率优化，想要做到第一梯队，成本都是高到可怕的，软件高，硬件也高。
之前我买过一个传统家电品牌的智能饮水机，卖点是智能语音控制。
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结果买回来，经常在我聊天说话的时候误触发，一言不合就直接放水，哗啦啦淌一地。
而且语音控制的时候，像跟我80多的爷爷聊天一样。
拆开看了下，那个玩具级别的麦克风，我就知道这些设备不可能好用的。
米家生态有各种网关和小米音响，自家设备不需要重复配置硬件。
而这些传统的厂商单品销量低， 硬件供应链没有规模优势，成本限制，又没有生态打配合，就会导致即便想努力，也是没的放矢。
从成本逻辑上，就不可能做的好。
米家生态链用米家APP，用小米音响专业级的收音麦克接受指令，本地+云端处理声音，各种家庭网关配合下发指令，大批量采购模块降低成本，几千人的软件团队优化整个流程，不断OTA迭代，每年天量宽带费花着，才能保证如今的第一梯队的体验。
一个传统厂商，用一个玩具级的麦和本地语音模块，也就只能提供吵架级的体验，所以网上才有那么多老太太和智能灯吵架的段子。
另外，哪怕产品下血本开发了APP，用户体验一般都非常糟糕，连接复杂，不稳定，功能少，响应慢，逻辑复杂，后续维护升级也跟不上。
而最致命的逻辑问题是：
不光用户家里的空间有限，用户的手机内存和屏幕空间也是“有限”的。
这就意味着，我们不可能为了家里一大堆电子产品，各自单独装一个APP。
不提安装、更新的繁琐，就说每次都得在一堆APP里翻找自己想要的那个，再打开、操控，用起来也非常的麻烦。
更合理的方法，肯定是把它们集合在一个APP里，然后能直接通过语音控制和联动。
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还是那句话，这就是个“蚂蚁市场”，里面众多小玩家各自为战。
这个赛道天然就是一个强者恒强，赢者通吃，规模效应显著的领域。
但想让他们聚在一起，难；
想让他们统一战线，共建生态链，更是难上加难。
而恰巧，小米是有这个能力的。
但小米生态早期到底是怎么发育起来的呢？
第一波，还是靠雷总的人脉。
小米生态链早期成员，基本都来自小米的“朋友圈”。
像华米创始人黄汪，是小米创始团队成员孙鹏的校友；紫米创始人张峰，则在小米刚开始造手机的时候就已经和雷军结识......
大哥带头，利益一致，大家可以成为一致行动人，起码在发育初期不会互相拖后腿。
但是光拉帮结派还不行，想要让生态链企业活下来，最重要的，是做出爆款。
对于智能设备来说：量，是质的前提。
但问题是，量要怎么做呢？
在这个几乎是“一款产品定生死”的时代，初创企业不是光努力就行的，还得找对方法论。
而小米的方法论是：
给人、给钱，甚至还提供渠道和产业链扶持。
比如小米不光会直接介入各家企业产品的设计、生产，连产品的新手教程都会逐一体验，确定标准。
更关键的是，结盟之后，顶着小米的大旗，在供应链话语权会增加不少，方便调配资源，让供应链提供更低的报价，更长的账期，甚至生态链企业间技术共享，资源共享。
早期他们其实更像是一个“家族式企业”。
由小米这个“大爹”指导整条生态链的运作，集合所有伐木累的力量，一起把产品做出来。
当然，光打磨产品还不行，量的秘诀，还是小米的传统艺能——低价。
这个可以说是小米卡得最死的环节之一。
当初平衡车在国内的价格还普遍是一万左右的时候，小米就已经要求九号公司把平衡车做到2000元的价位。
产品立项开始，就要奔着这个目标设计，首战即决战。
这样，才会迅速在一个新行业建立竞争力。
而恰恰是这个决定，让九号平衡车在发布会当天直接就卖出去2万台，此后一年之内更是做到了50万台的销量。
而类似的决策，在小米生态链其他产品上不断复制。
也让小米成功造就了一个又一个爆款。
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但是，这还不是全部。
小米生态链之所以能够快速发展，还有一个非常重要的原因是：
小米早期对于生态链的定位是——流量价值最大化。
简单来说，当初小米手机发布之后，大量米粉涌入线上商城，但是小米没有产能，也没有更多的变现途径。
雷老板们看着小伙子们拿着钱花不出去，着急啊。
兄弟们，怎么能有钱没地儿花呢？
于是，就想着能不能多整点产品，顺带挣点零花钱。
但是全部自己做，组织成本太高，而且行业积累太少，不容易做出真正极致的产品。
那么，打代理人战争就成了最优解。
雷总本身就是中国天花板级别的投资人，他的顺为资本早已是中国最强悍的投资机构之一，要是点赞过500，我们可以深入去扒一扒雷总庞大的投资版图，让大家看看什么叫做科技行业的半壁江山。
所以小米对待大部分生态链企业的原则是——只参股不控股。
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要求对方本身就是在行业中有技术，有积累，有资源的企业，用小米的方法论，流量和影响力，拿出一个性能够靓，价格够低的产品，就足以把一个行业打爆。
这个决策，也让各家企业都有足够的发展动力。
只不过，恰恰是这种“非强绑定”的关系，也让米家生态链出现了一些问题。
一方面是，随着生态链企业不断增多，僧多粥少，“内斗”变得越来越频繁。
除了抢订单、截胡项目，企业之间还会互相挖人。
就差发展成真人贴身肉搏了。
另外，俗话说，儿大不由娘。
在做大做强之后，生态链内的一些企业，比如九号、石头等，如今和小米的关系也变得愈发微妙了。
某种程度上，它们其实是在逐步“去小米化”，降低小米在企业中的持股和销售比重。
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而且在盘子做大之后，很多米家生态链的产品的工业设计、功能设计，品控、耐用性也出现了很多问题。
我家里有很多米家产品，但往往越是后期的产品，感觉越是差强人意。
但这就是商业的世界。
永远有新的问题，永远有新的敌人，越是强大的时候，敌人往往也容易从内部出现。
雷老板曾经说过：站在风口上，猪都能飞起来。
但是飞起来的猪，长成巨象之后，如何继续保持姿态，这就是小米新的挑战了。
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