在企业全球化的进程中，情境智慧（Contextual Intelligence）至关重要。它不仅是对当地社会状况和文化差异的深刻理解，更是在多变市场环境中灵活调整策略的能力。对于积极“走出去”的中国企业而言，掌握情境智慧不仅是全球化战略的关键一环，更是其在国际舞台上稳健前行的必修课之一。哈佛商学院教授塔隆·卡纳通过麦德龙的案例，分析了情境智慧在避免文化冲突和市场误判中的重要性，以及它如何促进企业在多元环境中的成长和创新。

企业全球化“陷阱”| 优秀跨国企业如何破局

优秀企业无一例外拥有缜密的商业模式和纪律性极强的企业文化，这使它们能在本土市场取得成功；但也正因此，当环境变化时，它们的调整适应能力反而更成问题。如果只是商业模式的一两个环节需要改变，企业适应新环境并无障碍；但通常企业需要作出非常复杂的调整。

麦德龙集团（Metro）旗下的批发公司麦德龙现购自运 （Metro Cash & Carry）就是典型实例。这家德国公司主要向中小零售企业批发新鲜食品、纺织品和杂货，业务遍及西欧地区，后又成功拓展至东欧和俄罗斯，跨国运营经验相当丰富。但当进入中国市场时，麦德龙现购自运遭遇了一系列困难。每到一个省份或城市，公司都需要数月才学会和政府及商界各方打交道，而这些经验换个城市很可能就行不通。同时，它陷入了无处不在的小型竞争者组成的“战争迷雾”中。当地人的购买习惯也为麦德龙带来挑战：例如很多顾客更喜欢在菜市场购买活畜或现杀肉类。最终，在进入中国市场14年后的2008年，麦德龙现购自运的中国业务才实现盈亏平衡。

印度的情况甚至更为严峻：印度法律规定，农民必须通过政府主持的拍卖出售产品，导致市场准入障碍；原本预期受益的经销商和零售商反而发起抵制；缺乏政府机构的明确支持；印度客户偏好非正规融资渠道；以及基础设施薄弱影响物流效率。

然而，“跨国”企业并不一定要打入世界上所有国家，适应本地市场往往意味着对核心商业模式的深度调整。以麦德龙在印度的历程为例，尽管最终创造了巨大的价值，但其摸索和试错过程相当漫长。当地团队的创新尝试常常受到行政效率低下和语言障碍的双重挑战。此外，过去的成功经验可能让管理层过于自信，导致组织变得僵化。麦德龙管理水平一流，但情境智慧却有待提高。

解锁情境智慧 | 企业在多元环境中成长

有些获取情境智慧的方式知易行难，也并非廉价：雇用熟悉多种文化的员工；与当地企业合作；发展本地人才；在商学院的研究和教学中引入更多实地考察活动和跨学科知识；花时间广泛深入了解当地文化等。除此之外，哈佛商学院教授塔隆·卡纳还分享了情境智慧的七个易忽略的问题：

# 1 “硬”知识易得

勇于承认对当地市场的了解不足，并决心调整运营策略，是企业成功之路。实际上，深入了解当地的制度环境并不复杂——公开信息足以让你了解基本情况。管理者可以借助流程指南或备忘清单等实用工具，识别和归纳不熟悉的市场现象。通过对制度环境的深入分析，企业不仅要改进行业分析模型，也要调整一般战略工具的使用方法，如盈亏平衡分析、企业关键资源识别等。

# 2 “软”智慧难求

我们对新兴市场有一些根深蒂固的成见，这些观念缺乏事实依据，阻碍企业进步。例如很多人相信，所有国家最终都会实行自由市场经济，但现实远比这复杂。相当多证据显示，在可预见的未来，发达经济体仍会和像中国这样宏观调控型的市场打交道。西方舆论有时将政府控制与低效划等号，这种观点是错误的。

管理者的另一种固有倾向是复杂现象简单化解释。以麦德龙的运营模式重塑为例，管理层曾期望通过小规模调整来解决整体问题，却未能意识到需要更全面的战略转型。认知偏差，如卡尼曼和特沃斯基所描述的锚定效应和过度自信，也在无形中加深了这种倾向。锚定效应让我们在做决策时过分依赖第一印象，而忽视了新的信息。过度自信则让我们在不确定性面前过于相信自己的判断。

# 3 勇于试错

掌握情境智慧不仅需要我们打破思维定势、摆脱认知偏差，更要求我们构建全新的思维方式和分析框架。这是一个渐进的过程，不会一蹴而就。如果我们不从实践中探索规律，就无法有效建立知识库。基于这样的理念，即便是市值数十亿美元的行业巨头，也必须找回初创公司的精神：提出假设、检验假设，并不断以最小代价快速试验。在这种模式中，企业无需穷尽分析所有可能性，而应该学会快速响应实验结果，作出迅速反应。

# 4 大原则通行，具体语境千差万别

平衡价值创造与员工激励的能力非常重要。虽然全球企业管理者普遍认同这两者的重要性，但不同文化背景下，“价值”的意义和“激励”的有效手段都不同。以麦德龙为例，它致力于在全球市场塑造一致的品牌形象——成为中小企业信赖的B2B批发商，提供一站式的全面货品解决方案。然而，要在多样化的市场环境中赢得客户认可，麦德龙必须灵活调整其运营模式。这不仅包括传统的现购自运模式，还扩展到现购送货、赊购自运、赊购送货等多种服务模式，以满足不同市场的具体需求。

# 5 尊重发展规律

我们总倾向于高估发展中国家社会经济转型的速度。有些技术革新能够立即产生影响（如手机在新兴市场迅速普及），但这样的现象并不多见。研究表明，外来技术的本土化过程往往需要数十年的沉淀，而制度变革则可能更慢。以20世纪90年代末亚洲金融危机后的韩国为例，尽管股权融资的理念被广泛推崇，但其在企业融资体系中的实际应用却远比预期缓慢。原因是分析师需要时间来来克服认知偏差，且找到名副其实的独立董事非常困难。

# 6 自主获取数据

管理者应关注所在市场环境中的真实数据，而非凭空想象，因此企业应尽可能掌握数据来源。对于向北美和欧洲之外拓展的企业，这点尤为重要。研究者所说的WEIRD（西方、高受教育程度、工业化、富裕、民主）社会，与其他社会存在诸多差异，包括公平观念、合作习惯、逻辑思维习惯和道德标准，以及自我观念等。因此管理者不应依赖外部数据来源或过多关注其他跨国企业表现，而应深入研究当地市场环境，在摸索和试错中寻找机会。

# 7 成功需耐心

制度变革和企业能力的提升是一个渐进过程。管理者必须给予员工足够的时间，在当地市场环境中充分沉浸。为培养跨专业、文化视野广阔的领导人才，国际咨询巨头WPP集团创建内部培养项目。该项目每期精选10名培养对象被派往世界各地的分支机构，他们深入了解当地商业环境、拓宽职业视野，同时能得到集团高管亲自指点和经验。该项目在WPP集团内被视为通向成功的门票。参与项目的高潜力管理者总体保留率达65%，在以以高流动性著称的咨询业，这个数字尤为引人关注。