这是我的第392篇原创文章
大家好！“冠亚讲书”第31期又跟大家见面啦！本期我们分享的好书，是刘润老师的新书《关键跃升》。之前我们曾讲过刘润老师的《底层逻辑2》，领略了商业的数学之美。我也曾作为嘉宾，参加过刘润读书会的活动。作为中国著名商业顾问，刘润老师给我的感觉是洞察深刻、见解独到、思路清晰、表达流畅。这本《关键跃升》，也是一如既往地精彩。
身在职场，我们每个人走过的路大抵相似：20岁~30岁，初出茅庐，当个小兵，受人差遣，听人指挥；30岁~40岁，摸爬滚打，已有小成，经验渐长，略欠火候。毕竟，没有谁是天生的管理者。从“个人贡献者”到“团队管理者”，我们的角色发生了变化，思维和行为方式也要有相应的调整，才能适应新的环境。
就像我们做资产管理这一行，如果是基金经理的岗位，其主要职责就是投资研究和决策，为客户创造良好的收益，工作相对比较单纯；但如果是做私募的董事长或总经理，那么要考虑的事务就是方方面面的了：既要募资，又要投资；既要发展，又要合规；既要考虑客户利益，也要关注股东和员工利益；既要“独善其身”，又要考虑社会责任……
从“专注一隅”到“总揽全局”，从“个人贡献者”到“团队管理者”，这就是我们要经历的“关键跃升”。
首先思考一个问题：为什么“不干活”的人，反而比“干活”的人收入更高？作者举了个例子：
10个人去种树，“自发分工，随机协作”，没有任何规划，一天下来，可能勉强种了20棵树，这叫“自然效率”；
现在派你去当管理者，你不用亲自下场干活，但在你的指挥下，3个人负责挖洞，3个人负责种树，1个人负责填土，3个人负责浇水。由于分工明确，协同作战，大家一共种了80棵树，这叫“管理效率”。
你没有“干活”，但因为你的存在，“管理效率”远超“自然效率”，多种的60棵树，就是你的价值。
对于一名基金经理来说，假设管理规模为1亿元，“自然效率”（无风险收益率）为4%，每年的收益就是400万元；如果“管理效率”（基金经理的投资水平）为15%，每年的收益就是1500万元。多出来的1100万元，就是这名基金经理的价值。
在我看来，“投资是靠资本赚钱”的说法是有些片面的。假设这名基金经理的“管理效率”是1%，那么每年的收益就变成了100万元，甚至还不如“自然效率”。所以，“投资是靠资本+智力赚钱”的说法，才是更准确、更完整的。
所以，作为一名管理者，其奋斗的目标就是尽可能地去提高自己的“管理效率”，它超出“自然效率”越多，也就越能体现管理者的价值。就像一名将军，运筹帷幄之中，虽然没有参与一线作战，但因为他的一个决策，可能会导致“大获全胜”或“满盘皆输”。将军的价值，就会远远高于任何一名在前线作战的士兵。
作者是善于总结的高手，他把“关键跃升”的要点，归纳为心法、动力、能力、沟通、协作等五个方面。接下来，我们就按照作者的思路，跟大家逐一分享：
1
心法
绝大多数富人，在未成为富人之前，就已经具有了“富人思维”；
绝大多数老板，在未成为老板之前，就已经具有了“老板思维”；
绝大多数领导，在未成为领导之前，就已经具有了“领导思维”。
所以，千万不要因为自己现在还不是富人/老板/领导，就以穷人/员工/下属的心态去思考和行事。“身在兵位，胸有帅谋”，讲的是我们先要提高自己的认知和站位，我们才会有更大的格局，更高的眼光，将来才更有可能成就一番事业。
要实现“关键跃升”，首先我们要从思想上来一次洗礼，让自己实现“认知的跃升”。作者把这种“认知的跃升”，归纳为四点：责任跃升、沟通跃升、关系跃升、自我跃升。
责任跃升：时间→任务→目标→使命
不合格员工的责任感可以概括为：拿多少钱，干多少活；
合格员工的责任感可以概括为：指哪打哪，说啥做啥；
优秀管理者的责任感可以概括为：创造条件，拿下山头；
创始人、合伙人的责任感可以概括为：身负使命，超越自我。
拿私募行业来举个例子：
有的人朝九晚五，卡点上班，到点下班，做一天和尚撞一天钟，对公司没有任何贡献可言，甚至可能影响客户对公司的整体观感，这样的员工就是不及格的；
有的人服从领导的安排，对客户的需求能够及时回应，忙的时候也可以加个班，能完成财务、行政、合规等方面的日常任务，这样的员工可以打60分；
有的人在管理岗位，除了做好本职工作以外，还能培养下属，配合同事，主动为领导分忧，达成募资、投资、客户管理、风控合规等方面的目标，这样的管理者可以打80分；
作为创始人和合伙人而言，之所以创建和运营一家私募，除了赚钱以外，还要承担对员工、对客户、对社会的责任，为员工提供成长的平台，为客户创造合理的收益，为社会注入创新的动力。当有这样的使命和愿景时，在创业遭遇困难的时候，创始人才会有更多一往无前的勇气。
沟通跃升：自己的手→别人的脑
“自己完成任务”，是自己的大脑指挥自己的双手，不会产生任何信息损耗。比如说你渴了，大脑说要喝水，你的手马上会去拿杯子，然后一杯水“咕噜咕噜”下肚，非常流畅，一气呵成。
“通过别人完成任务”，是向别人的大脑下达指令。还是说上面喝水的例子，你需要跟别人说“请你给我端一杯水”。水是什么温度，什么时候端给你，看似简简单单的一个指令，其实都涉及到大量沟通。
作者给出了四条非常实用的沟通技巧：
1.不要说“这不行”，而要说“如果……就……”
青铜：“你做的这个方案不行！”
王者：“你做的这个方案还行，如果能加一些落地的措施就更好了！”
2.不要说“但是”，而要说“是的……同时……”
青铜：“你说了自己的很多想法，但是恕我不敢苟同。”
王者：“是的，你说了自己的很多想法，同时我的看法是这样的。”
3.不要说“你讲得太啰嗦了”，而要说“你是不是这么觉得的？”
青铜：“听你刚才的发言，讲了很多，你讲得太啰嗦了，我必须要打断一下。”
王者：“听你刚才的发言，讲了很多，我给你概括一下，第一……第二……第三……你是不是这么觉得的？”
4.不要说“你怎么能这样做”，而要说“我知道你是出于善意”
青铜：“刚才你在例会上对我的发言持有异议，你怎么能这样做，你不知道要服从领导么？”
王者：“刚才你在例会上对我的发言持有异议，我知道你是出于善意，你可以讲讲你的想法。”
你看，青铜和王者其实表达的是同样的意思，但青铜的讲话方式就会让人产生强烈的逆反心理，而王者的讲话方式会让人很容易接受和服从。两者段位，高下立现。
千万别小看了语言的力量。有的管理者喜欢“立威”，似乎语气生硬就能让人产生敬畏感，实际上这只会让别人敬而远之。而我接触过的一些大佬，几乎都非常谦和，讲起话来令人如沐春风，让人很容易折服，这才是真正稀缺的一种能力。
关系跃升：左右的伙伴→上下的战友
给大家讲个小故事：秦朝末年，陈胜、吴广在大泽乡起义，一时响应者众，陈胜被拥立为王。陈胜在没有发迹之前，有一句名言叫“苟富贵，勿相忘”，有个发小听说后，就来投奔他。没过多久，陈胜就听到有人反映，说那个发小经常跟人闲聊，说陈胜以前就是个泥腿子，靠给别人种地讨生活，也是烂命一条，贫穷之极，没想到竟然能够称王，言语之中颇有讽刺和不屑的意味。陈胜一怒之下，斩杀了这个发小。
这个故事是真是假，我无从考证。就事论事的话，这个发小之所以求富贵不成，反而搭上一条性命，就是因为他没有及时转变自己的角色。他还认为他和陈胜跟从前一样，是一起长大、无话不谈的放牛娃。殊不知，陈胜已经称王，他想要的是别人对他无与伦比的尊重，他根本无法容忍别人肆意谈论他小时候那些贫苦、卑贱的日子。
职场上的相处之道也是如此。以前你们是左右的伙伴，现在你成为领导，就要和下属保持“亲而不密”的关系，否则别人还和从前一样跟你嘻嘻哈哈，你就很难树立威信。换个角度，如果你以前的同事，现在成了你的领导，你也要注意时时维护他的尊严，千万别在背地里说“想当年我们坐面对面，也没看出他水平高在哪里”。角色变了，就一定要注意“边界感”。
自我跃升：小我的满足→大我的成就
作者讲了自己的一个故事，他曾在得到App上写《商业洞察力30讲》的讲稿，经过字斟句酌、反复修改之后，发给了得到的编辑团队，没想到对方的回复却是这样的：“这篇文章太棒了，但如果一定要在鸡蛋里挑骨头的话，以下99点，请修改……”
作者坦言，放在30岁以前，他肯定会怼回去：“请不要动我的文字。”因为从人性的角度来说，谁都不希望“自我”受到挑战。但现在的作者却完全没有这种“包袱”，改就改吧，虽然花了更多的时间，但也会受到更多好的建议，从而把课程变得更好。
古人讲，忠言逆耳；古人还讲，六十而耳顺。可见，年轻气盛的时候，是很难听得进不同意见的；到了六十岁，见得多了，心态渐渐沉稳了，对别人说的好话坏话也都渐渐不以为意了。希望通过我们的刻意学习，能够早于六十岁就战胜“自我”。
在投资领域，尤其要能够虚心接受他人善意的指正。如果确实是自己看错了，却不肯认错的话，其实追求的只是“小我的满足”，是一种虚弱的自欺欺人罢了；要这样想：他人指出我的错误，实际上是助力了我的成长，让自己的投资体系更臻于完善，最终实现“大我的成就”。
2
动力
动力有多重要呢？作者提出了一个公式：动力×能力=贡献。
一个人的能力有90分，但动力只有20%，他最终做出的贡献只有18分；一个人的能力只有70分，但动力达到90%，那么他做出的贡献就有63分，远远高于前者。
什么是动力？作者概括了六点：恐惧、愤怒、奖赏、责任、爱好、意义。
恐惧：孟子曰：生于忧患，死于安乐；比尔·盖茨讲：微软离破产永远只有18个月；任正非说：下一个倒下的会不会是华为？这些优秀的思想家和企业家为什么会这么说？因为他们有着非常强烈的“忧患意识”。作为一名管理者，要善于制造危机感，比如说“末位淘汰制”，就会让全体员工尤其是那些“后进生”丝毫不敢懈怠；
愤怒：战国时期，燕国攻打齐国，齐国危在旦夕。齐国守将田单故意放风出去：“我们最害怕燕国军队割掉齐国俘虏的鼻子，挖掘齐人先祖的坟墓，这样就会瓦解我们的斗志。”燕国军队闻讯大喜，果然对齐人割鼻挖坟，结果齐国百姓愤怒至极，同仇敌忾，最后靠田单的“火牛阵”一举收复了七十余座城池。田单不愧是一代名将，他实际上就很好地利用了民众的“愤怒感”；
奖赏：古人云，重赏之下，必有勇夫。奖赏的重要性自不必说。作者分享了奖赏的三条原则：第一，要按照大家认可的规则行事，而不是凭领导的喜好；第二，要提前定好奖励规则，避免“先射箭再画靶子”；第三，奖励跟个体的贡献有关，跟群体的结果无关。这三点，巴菲特简直完美贴合。巴菲特搞“股东指定捐赠计划”，就是为了避免高管凭自己的喜好慷股东之慨；巴菲特也多次说过，拉尔夫的薪酬取决于斯科特-费泽的表现，而跟伯克希尔的整体表现无关。
责任：人有一种心理机制，叫做“认知协调”。如果你认为自己是个好人，你就会竭力避免做坏事；如果你认为自己很聪明，你就会竭力避免做蠢事。所以，作为领导者，千万不要对下属说，“你简直就是猪脑子”，这样下属认为自己很笨，只会“破罐子破摔”；如果你对下属说，“你实力那么强，这件事不应该做不好呀”，他对自己的认知就会变成“我实力很强”，他的责任心就会驱使他，一定要把这件事做好。
爱好：俗话说，兴趣是最好的老师。爱好和奖赏最大的区别在于，奖赏是别人给的物质奖励，爱好是自己给的精神奖励。你喜欢做一件事情，就算不给你钱，你也会觉得很快乐。就像巴菲特早年给格雷厄姆打工，根本就没有问工资多少，因为上班这件事本身就让巴菲特每天都充满激情。有趣的是，以兴趣驱动的热情，最后得到的不仅仅是精神奖励，还有丰厚的物质奖励。这就是我们常说的，财富是思考的副产品。
意义：我们所说的恐惧、愤怒、奖赏，实际上都来自于基因的控制。但基因带来的种种动力，最终会有一个边界，那就是生死。而有一种动力，它能够超越生存、繁衍和死亡，这就是意义。举个简单的例子，战争年代，你给再多的钱，让士兵去送死，他都不会去。因为在生死面前，奖赏机制失效了。但在中国革命战争史上，董存瑞、黄继光、邱少云等英烈却能够舍生取义，这是因为他们找到了人生的意义，甘愿为理想而牺牲。意义，是一种最强大的动力。
3
能力
如果只有动力，没有能力，那做起事来就“有心无力”。所以，解决了动力的问题，我们还要着手培养员工的能力，也就是自己的领导力。
教练：作者早年在微软中国工作时，要向微软美国总部发一封重要的报告。作者将报告初稿发给了自己的老板，老板没有自己动手改，而是教作者怎么改。作者一开始不理解：你亲自改最多1个小时，你指导我改要花12个小时，何必呢？不过后来作者渐渐明白了，老板并不是图省事，他也知道教别人改花的时间更多，但他必须把下属的能力培养起来。不越俎代庖去抢员工的活，才算是一位合格的老板；
传授：作者把传授给员工的知识浓度分为五个等级：白水级（0°）、啤酒级（3°~5°）、黄酒级（7°~8°）、红酒级（15°）、白酒级（38°~60°）。善于用具象化的事物，去代替抽象的表述，是作者行文的一大特色。知识浓度的深浅，以酒水为喻，瞬间就有了画面感。传授给员工的知识浓度因人而异，并非是浓度越高越好。就像喝酒一样，有的人嗜酒，半斤白酒不在话下；有的人天生不爱饮酒，那就不要强行给他灌酒；
培训：首先要善于运用大量的免费资源。在如今的互联网时代，有很多优质的免费资源。拿我们投资行业来说，最好的投研资源就是上市公司的财报，这种免费的资源远远比花钱买的研报要更有价值；其次要让员工自己也有“投入感”。公司买课免费送给员工，员工往往因为成本不是自己出的就不够珍惜。最好的方式是员工掏钱，公司报销一半；最后就是利用线下资源，由于讲师的时间被完整占用，线下培训的成本往往是最高的；
调岗：清代顾嗣协有一首《杂兴》：骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍才以避短，资高难为谋。生材贵适用，勿复多苛求。骏马和牛、坚车和舟，各有各的用途。如果让骏马去力田，坚车去渡河，这就是把优质资源配置在了错误的地方。一定要明白一点：人与人的禀赋，天生就是不同的。拿我自己来说，我喜欢古诗词，对NBA球星则完全不感兴趣。让我去做体育记者，我肯定是做不好的；
替换：调岗针对的是不同特长的员工，核心是把合适的人放在合适的位置上。但并不是所有的员工都有特长，一般而言，人力资源也遵循“二八法则”：20%的优秀人才、70%的普通人才、10%的后进员工。对于最后10%的员工，要区分是能力还是态度问题。能力尚可培养，如果价值观跟企业不符的话，那就是一票否决。员工的流失率高，并不代表团队不稳定。要看流失率的结构，走的是前20%还是后10%，如果是后者，对企业反而是好事。
4
沟通
前面讲到了动力和能力的话题，都是属于培养员工个体素质的范畴。员工的动力和能力增强了，相当于军队的单兵作战素质提升了，但打仗的话，还是要考虑团队协同作战。沟通，解决的就是团队成员之间信息不对称的问题，让大家能够目标一致，朝着共同的方向去努力。
咱们先来问一个问题：如果老板给员工交办了一项任务，员工自以为懂了，老板也以为员工懂了，但执行的时候，发现离原来的目标偏离很远。那么，是谁的错？
根据阿德勒的课题分离原理，谁的损失最大，就是谁的错。
我说个我亲身经历的事情。有一次，有一家财经媒体邀请我去深圳做一次投资分享。这家媒体的工作人员给我订好了往返的机票。我跟工作人员说，我刚好到深圳有事，回程票就先退了，回头我看情况再返程。结果，第二天一早，我赶到机场，打印不了登机牌。一问，是那个工作人员理解有误，把我去程的机票也给退了。我当时非常生气，但我责怪她有用么？她要承担的不过是一次操作失误，对我的影响却是整个行程安排。
事后我的反思就是，在跟对方工作人员说了自己的行程变动之后，晚些时候一定要再做一次确认。因为这事关系到我的行程安排，我是第一利害关系人。既然是我自己的事儿，就要自己对整个行程负责。对方工作人员只是负责联络、订票，只是辅助我的安排，根本就不能指望让她操心。既然是我的损失最大，那就是我的错。
作为团队的领导者，也要有这种认知。千万不要觉得把任务丢给员工了就万事大吉，如果员工做不好，你能跟老板说员工的“锅”你不背么？
如何去沟通呢？作者给出了沟通的四个维度：听、说、写、画。
听就是让别人讲给你听；说就是自己讲一遍；写就是用文字表达出来；画就是用图片/PPT等方式传递信息。
作者的感受是：听不如说，说不如写，写不如画。
举个简单的例子，我听别人讲课，比不上我现在跟大家讲一遍；我跟大家讲一遍，比不上我准备文案的时候自己写一遍；更进一步的表达，是给自己的万字文案画个思维导图，一目了然。
作者的经验是：升维思考，降维沟通。凡事尽量用最简洁的形式告诉员工，减少信息传递的损耗。
作者分享了沟通的七种武器：一对一沟通；即时沟通；电子邮件；走动管理；例会；看板；周报。
一对一沟通，适用于重要的人和事。巴菲特早就说过，如果他和伯克希尔的股东们一对一沟通，毫无疑问是对时间的滥用，因为他的时间精力不允许以一对万。但巴菲特却经常跟芒格煲电话粥，这是因为两人经常有投资上的事情要商量。大会讨论小事，小会决定大事，其实也是因为参加小会的往往仅限于一个组织的核心人物。
即时沟通，会给对方带来很高的情绪价值。你的微信消息刚发出去，对方秒回，你会觉得自己很受对方重视。反之，如果一条信息半天不回，有一句没一句的，无论是谈正事还是纯聊天，都会让人很难找到沟通的节奏。当然，秒回意味着你要时时关注手机，有可能会占用一些时间。我一般是这样处理的：重要且紧急的信息秒回，不重要的信息等空闲时集中回复。
电子邮件，适用于正式的沟通场合。我以前在监管部门工作时，政府机构之间的信息传递和报送，基本上都用邮件。在商务社交领域，美国人比中国人更习惯于使用邮件沟通。但也有例外，比如说腾讯的Pony就是“邮件狂魔”，经常半夜两点还在回复员工的邮件。邮件的好处在于留痕，双方来来往往的沟通都有迹可循。平时我用微信沟通更多，但涉及到《企投家巴菲特》《我读巴芒》等书稿文件，我一般还是会用邮件发给出版社编辑老师。
例会的话，我们公司基本上是每周一次。我认为周例会是必要且有益的。因为平时大家各忙各的，很少能把全体员工聚到一起。每周碰撞一次，总结上周的工作，部署下周的任务，可以尽可能地减少老板与员工之间、同事与同事之间的信息不对称。开例会切忌照本宣科，一定要言之有物，围绕问题讲深讲透。
周报的话，对投资来说大有裨益。唐朝老师的每周周记，写得就非常精彩。作为投资人，周记要写清楚这周的交易，国际国内发生的大事，旗下子公司的重要生产经营信息，以及自己的思考和判断。周报实际上是一种频率适中的动态跟踪，把52周的周报连在一起看，这一年做了哪些工作，就会非常清晰地呈现在我们面前。
作者还提到一个有意思的话题：语言和文字有什么区别？
作者分享了自己的一段海外旅途见闻，当时他去秘鲁旅行，秘鲁曾孕育了灿烂的印加文明，但现在早已在历史的长河里湮没无闻。为什么会出现这种情况呢？因为印加文明只有语言，没有文字，文明的成果靠口口相传，信息的损耗非常大。在代代相传的过程中，大量的宝贵经验白白流失，文明就很难向前发展，等到西班牙殖民者来到这里的时候，很快就将印加文明彻底摧毁了，这就是没有文字带来的悲剧。
我们现在看到很多传世的作品，不是音乐，也不是视频，而是文字。相比于音频和视频，文字更容易保存。哪怕在如今的互联网时代，文字所占用的容量也远远低于音频和视频，这意味着文字是更方便携带和传播的。尽管在短期内，短视频仍然会大行其道，但它的生命力远远不如文字。十年前甚至千年前的经典文字，你还会常读常新；十年前拍的视频，你现在还看吗？
5
协作
在现代社会，分工越来越细，没有任何人可以“包打天下”。拿一家私募来说，投资、募资、风控、行政、财务都要有专人负责。就像接力赛跑，每个人除了负责自己的那一段，还要跟上一棒和下一棒做好交接，这也就产生了协作。
我们在跟他人共事和协作的时候，往往会评价一个人是否靠谱。什么是靠谱呢？作者引用罗振宇老师的观点，靠谱就是做好三件事：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。
说起来很简单，但做起来却并不容易。
说个最常见的场景，在微信工作群里，某甲@某乙，让某乙打印一份材料。某乙看到了，但没有及时回复，就直接去打印材料了。结果打印机出了点故障，过了一阵才修好。这时，某甲非常愤怒：“你怎么打份材料花了半天时间？”某乙也很委屈：“收到你的消息，我就开始忙了啊！打印机坏了我有什么办法？”某甲和某乙不欢而散。
其实，某乙的问题就出在“没有回音”上面。你收到消息，知道要去打印，但某甲并不知道啊！你发现打印机坏了，但某甲不知道啊！正确的做法是：在微信群收到消息后，赶紧回复“收到”；遇到麻烦时，及时跟对方说明情况，请对方稍等。这样双方消除了信息不对称，也就减少了很多矛盾。
我在跟别人约饭时，一般都很守时。有时候遇到特殊情况，比如突然下雨或者堵车，我会提前跟对方说明情况。如果约的是晚上六点，我如果要晚一会，我一定会在5:58左右先给对方发个信息，说自己大概晚多久，是什么原因。如果我不提前说的话，站在对方的角度，他看我六点没到，他并不知道他要等到六点半还是七点。所以我提前沟通，也就消除了双方的信息不对称，减轻了对方的焦虑感。
作者还分享了自己团队协作的一个案例。“刘润”公众号每年要发表365篇原创头条文章，也就是每天一篇。如此庞大的工作量，显然不可能靠作者一个人去做，必须依靠团队的力量。那么，这365篇文章涉及到上百名采访对象、上千个候选选题，随时有上十篇文章在主笔和编辑之间来回流转，如何保证每一篇文章都不“掉在地上”呢？
作者建立了一个关于写作的流程，分为四步：新选题、写作中、待发布、已发布。
作者的任务是找新选题，他会把自己在咨询、私董会、游学参访、采访交流中获得的感悟，放到“新选题”里。作者要保证“新选题”里至少有几十个素材，可供主笔挑选；
主笔的任务是把新选题变成高质量的文章，完成从“新选题”到“写作中”的这一步，并将文章送入“待发布”的流程；
编辑的任务是对主笔的文章进行把关，不合格的打回重新，合格的编辑好，保证随时可以发布。编辑要保证，“待发布”的库存充裕，能够随时变成“已发布”，呈现在读者面前。
这样的四步，就让公众号写作完全流程化了，把写文章变成了流水线上的标准化生产。作者、主笔、编辑各司其职，极大限度地减少了随意性，也降低了选题和文章在某个环节不慎“掉在地上”的风险。
写到这里，顺便也跟大家聊聊我的情况。截至目前，我的文章都是自己写的，视频都是自己拍的，投资研究也以自己为主。如果以后基金规模越来越大，我会将更多的精力放在投资研究和决策上。投资以外的事务，我也会尽量分包给团队。实际上，我自身就处在从“个人贡献者”到“团队管理者”的转变之中。读到《关键跃升》这本书，可以说恰逢其时。
冠亚说
本书的最后，刘润老师讲到了企业的发展规划。2013年~2018年，作者创办的润米咨询，主要增长来自于线下培训和线上课程。2018年，作者开始思考公司的第三增长曲线，最后找到了发力点，那就是微信公众号。等到“刘润”公众号积累到60万粉丝的时候，作者又开始思考流量变现，尝试推出“润米优选”，取得了不俗的业绩。
作者的事业成长路径，让我颇有感触。我的主业是做投资，为客户创造财富增量。在精进投资水平的路上，我需要靠读书、写作、学习英文来提高和充实自己，于是不知不觉衍生出了一些副业：已出版和待出版的著作/译著有5本，“原文精读”系列打卡已经坚持了超过400天，“冠亚讲书”直播做了超过30期……每种成长经历都让我觉得很新鲜，很兴奋。
苔花如米小，也学牡丹开。虽然我现在还处于事业起步阶段，但很多业务已经开了个头，只要我坚定地沿着正确的道路前行，按照科学的方法完成从“个人贡献者”到“团队管理者”的进阶，我就一定能将自己“一个人的事业”变成“一群人的事业”。我相信，长期关注本公众号的读者朋友们，以后也一定会有越来越多的人，成为我并肩作战的伙伴、配合默契的客户、感情甚笃的私交。
愿读到《关键跃升》的你，也能开启人生和事业更美好的新征程。