如何设计与组织一次成功的行动学习项目

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行动学习概述与优势


行动学习作为一种经理人培养工具,已被众多企业所采用。

国有企业的代表之一,华润集团及其旗下的华润燃气,便是行动学习的积极实践者。华润集团自2000年左右起,便开始从集团层面自上而下地探索和推行行动学习,这种培养模式的成效,在华润燃气旗下的无锡公司得到显著体现后,开始被更广泛地推广。

无锡公司是由无锡市的三家国有企业整合而成,这些企业原本多为地方事业单位和国有企业,管理方式较为传统。面对整合后的挑战,无锡公司急需解决两大难题:

1、实现扭亏为盈,确保企业效益;

2、在重组过程中实现人员与文化的融合。

在扭亏为盈的过程中,降低工程造价成本和减少供销差成为关键,无锡公司通过五次行动学习的研讨,针对降低工程造价成本和减少供销差这两个关键问题进行了深入探讨,并提出了相应的解决策略。这些研讨的成果并没有止步于理论学习或一次性活动,而是被实际应用于日常工作中,这种将行动学习成果转化为实际行动的做法,是无锡公司成为华润系统化推广行动学习起点的重要原因。

在实施行动学习的过程中,无锡公司不仅将个人的经验和团队的知识整合起来,而且系统化地推广了内部的最佳实践,使得公司在短短一年内就实现了从亏损6000万到盈利3000万的大逆转。取得显著成效后,无锡公司更是将行动学习纳入了其常态化的管理机制中。此后,华润集团旗下的其它一级企业和二级企业也纷纷开始系统化地推广行动学习,以期复制无锡公司的成功经验,提升整个集团的管理水平和业绩表现。

这一系列举措不仅展示了行动学习在实际操作中的巨大潜力,也为其它企业提供了如何有效实施行动学习的范例。

几乎所有的国企和大型企业都采用垂直指令式的管理模式,这种模式与华润燃气相似,都是自上而下的管理方式,指令从高层逐级下达,员工按照接收到的任务执行。在这种模式下,中层和基层员工往往没有被充分激发和调动,大家都按习惯和指令行事。

以上海一家主板上市公司为例,该公司进行战略解码时,主要解决的问题包括从战略层面的顶层规划到绩效、薪酬、员工发展和管理的制度层面梳理。这家公司拥有许多有能力的技术人员,但他们缺乏动力,公司的领导风格事无巨细,导致了员工缺乏主观能动性。

行动学习能够解决这一问题,因为它在面对企业级难题时,无论是经营还是管理方面的难题,都能通过组建包含多方参与者的行动学习小组来构思解决方案。这些小组成员来自不同业务板块、不同层级、不同职能,代表了组织的各个维度,他们的参与不仅充分调动了个人的能力和意愿,而且使员工积极参与到企业的管理和重大事务中。从管理学的角度来看,员工的参与度越高,其被激发的程度和主观能动性也越高,这正是华润燃气采取的措施,也是行动学习成功的关键所在。

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华润燃气行动学习应用后组织形态的变化

行动学习被不同的单位应用于多种目的,有些企业将其作为解决自身问题的工具,而有些则将其视为培养领导力的方法。在面对内部战略、管理、人员等问题时,当需要群策群力、集思广益时,行动学习是一个非常有效的工具。其优势在于它能够对组织的结构、成员间的共识以及共同的心智模式产生积极的变化。

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腾讯游戏也广泛推广和应用了行动学习,但其侧重点与华润有所不同,华润主要将行动学习作为解决企业面临难题的方法,而腾讯则更侧重于人员的培养。

腾讯游戏在实施行动学习时,主要做了以下几件事情:

1、选题过程,选题的来源主要有三个:

一是游戏事业部的高管提供的游戏业务发展产品类别和发展方向;

二是战略部门提供的未来发展的目标和实现过程中的挑战;

三是人力资源提供的业务发展所需的人力资源支持问题。

这三个方面的目标构成了腾讯游戏行动学习选题的基础。在初步选题之后,高层会进行二次筛选,最终确定命题。

2、腾讯游戏行动学习的组织过程采用了“3+1”模式,整个项目历时近8个月。其中,“3”代表三次集中的学习讨论,而“1”则是指行动学习小组向管理层进行的系统汇报。

在第一次集中讨论中,小组会选题并完成立项报告,进行立项评审。这个阶段主要关注事情的背景、目的和目标,以及论证其必要性、可行性和重要性,并通过研讨提出解决对策。

第二次集中讨论是中期汇报,旨在分享过程中的进展并进行评分。中期汇报的目的是督促成员按照原定计划推进工作,并起到纠偏的作用,汇报评委通常由公司高层、相应领域的专家甚至外部专家组成,他们可以在过程中提供指导和资源协调。

最后一次集中讨论是结果的呈现,行动学习小组向管理层汇报研究出的对策和推行过程中的效果。

这种“3+1”模式确保了行动学习项目的有效管理和推进,同时也为参与者提供了深入研究和实践的机会,通过这种方式,腾讯游戏不仅培养了人才,还解决了业务发展中的实际问题。

从腾讯游戏的实践经验来看,行动学习法带来了多方面的好处:

首先,行动学习为员工提供了跨界学习的机会,许多员工渴望了解自己本职工作之外的业务,比如上下游部门或其它部门的运作,但平时这样的跨部门交流机会较少,通过参与行动学习,员工可以间接获得其它领域的视角和对他们的要求,这有助于促进跨部门的协同工作;

其次,跨界学习使得员工的视野更加宽阔,通过这种方式,员工能够站在全局的角度思考问题,从而推动内部跨部门的协作;

第三,行动学习使员工能够更加熟悉公司的业务和产品,这种深入的了解有助于提升员工的综合能力和对公司的贡献。

以上是对两个案例的简要介绍,旨在帮助大家初步了解行动学习究竟是什么,以及它如何在实际中发挥作用。

为什么要进行行动学习呢?员工要取得一定的业绩,需要满足三个条件:

第一,他们必须具备完成工作所需的技术、工具和方法,即“会干”;

第二,他们需要在公司内部制度、规则和管理规范的支持下工作,即“能干”;

第三,他们需要有工作的意愿,即“愿意干”。

如何提高员工的工作意愿呢?当员工认同某个目标为自己的目标,并且得到适当的激励时,他们就更愿意投入工作。传统的培训方式,如课程教学和授课,在效果上受限的原因在于,它们主要解决了员工技术层面的问题,即“会干”,但并未解决“能不能干”和“愿不愿意干”的问题。而行动学习则较好地解决了这三个问题。在行动学习的探讨过程中,首先解决了“会干”的问题,即面对难题时,如何通过合适的方式和方法去解决;其次,通过形成行动方案和行动计划,并将任务分配给不同的人去执行,在高层的支持下解决了“能干”的问题;同时,由于参与者成为主责人,他们的积极性被充分调动,从而解决了“愿意干”的问题。当员工愿意干、能干、会干时,他们就更有可能取得良好的业绩。

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行动学习克服三大障碍的原理

除了解决员工的“能干”、“会干”和“愿意干”这三个问题,行动学习还有一个重要作用,即构建学习型组织。并不是说每个成员都在学习,组织就自然成为学习型组织了,真正的学习型组织是在个人学习的基础上,团队、组织或群体能够共同学习,建立共同的心智模式、共同的认知和共识,在这样的共识之下解决问题。这是行动学习的第二个重要作用:它促使团队一起学习,让组织也一起学习,团队通过行动学习开创的方法,后续可以推广到组织的其它方面。

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培训中行动学习对整体绩效的作用过程

行动学习是一组人通过解决企业内部实际存在的问题来实现个人、团队和企业学习与发展的过程,这构成了学习型组织的一个重要内涵,即企业必须不断学习和自我革新。行动学习的核心在于催化师的引导,使用科学的工具、方法和程序,通过问题的深入分析、集体智慧和共同努力,实现个人、团队和组织在知识、行为和认知方面的转变。催化师的引导是行动学习成功的第一个要素;第二个要素是每个步骤都必须遵循特定的程序和方法,这些程序对每个参与者都是固定的,必须严格按程序执行;第三个关键成功因素是深入分析问题并集思广益;第四个要素是参与者在过程中实现认知上的转变。这些要素共同确保了行动学习能够有效地促进学习和组织发展。

行动学习可以分为五个类别,用于探讨企业的经营问题、提升干部领导力等方面。这些类别包括领导力发展型行动学习、战略执行型行动学习、业绩突破型行动学习、组织变革型行动学习和文化建设型行动学习,这五个主题都是可以推进的事项。有些人可能认为战略执行超出了HR的业务范围,但这个认知是错误的,作为战略合作伙伴,如果需要为战略提供相应的组织、人员和能力支持,那么战略执行就必然是本职工作的一部分。建议大家从这五个方面思考行动学习能够为我们做什么,以及可以从哪些方面切入。

图片行动学习五大类别

行动学习项目中,参与人的角色非常关键,主要包括以下几个:

发起人:通常需要高管,尤其是公司的一把手参与。首先,因为行动学习的话题和命题的确定需要领导层的判断,并不是所有问题都值得通过这种方式去探索解决方案,高管需要在这方面把关;其次,行动学习类似于先遣队,在实战中探路,这需要资源、指导和统筹协调,高管可以提供这些支持;第三,行动学习过程也是一个发现人才的过程,高管参与其中可以发现组织内的人才;最后,高管在行动学习中的作用是通过既定程序推进计划,并在执行过程中做出决策。

召集人和催化师:这两个角色可以由HR担任,催化师需要掌握行动学习的方法、技巧和程序,并能够引导他人,通常,负责培训的HR完全可以胜任催化师的角色;

小组成员:在组建小组成员时,通常是由4-8人组成的小团队,团队成员应该来自不同的层级和业务条线,或者是前中后台,或者是业务加职能,与话题相关的责任人应该参与进来,如果行动学习用于培训,小组成员应该是培训对象,个人可以根据专业互补性自由组队;

组长:通常由小组成员中选出,最好是具有一定职位的人员;

专家:专家提供咨询和支持,可以是内部专家,也可以是外部专家。

这些角色的合理分配和有效协作,是行动学习项目成功的关键。


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行动学习实施步骤与方法

行动学习一共包括八个步骤:

1. 选题:确定行动学习项目的主题或问题;

2. 成立小组:组建一个由不同层级和职能背景的成员组成的小团队;

3. 启动会:召开启动会议,介绍项目背景、目标和期望成果;

4. 讨论问题:将问题转换成一种范式,形成固定的格式,并基于此格式讨论形成解决方案;

5. 执行行动计划:根据讨论结果,制定并实施具体的行动计划;

6. 评审和答辩:对行动计划实施后的成果进行评审和答辩,进行总结评估;

7. 固化与分享:将其中一些效果良好的计划固化下来,并在组织内分享;

8. 下一步推动思路:根据评审结果,确定下一步的行动思路,并再次回到选题阶段,形成完整的循环。

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行动学习八大步骤

在过程中,可以实施赛马机制,即针对同一个话题,多个小组同时开展工作,竞争产出最佳方案,最终,表现最佳的小组会获得加分和奖励,其方案将优先实施。但最终的实施方案可能不是单一小组的成果,而是多个小组方案的融合版本。这种机制可以激发团队成员的积极性和创新精神,提高了解决问题的效率和质量。

在行动学习项目中,会议的安排非常关键,尤其是第一次会议。在第一次会议中,参与者需要澄清命题、明确目标,并确定研究目标的方式和方法。行动学习并不一定要求在两天、三天或一天内就拿出解决方案,也可以通过一段时间内分头研究,最后整合阶段性汇报的方式来进行。有些单位可能选择“短平快”的方式,在短短几天内就输出一整套方案,而有些单位则可能不想投入过多的培训成本,选择更分散的方式来进行。无论是集中式还是分步式的行动学习,每次会议都必须遵循既定的规则,不能过于随意。首先,要求所有参与者都要踊跃发言、贡献智慧,就像划龙舟一样,每个成员都要发挥作用;其次,需要进行集思广益和充分的讨论,运用头脑风暴、团队共创等工具。在讨论中,不应有对错之分,也不应有领导的角色,鼓励独立思考和发言。

在研讨过程中,还需注意以下几点:

一是要向上站位,从公司整体的角度思考问题,而不仅仅是局限于自己的业务领域;

二是要进行系统思考,从表面现象中找到真正的问题,并提出解决思路;

三是积极参与,表达真实想法,信息交互和多方参与能让思考问题的视角更全面;

四是尊重规律,按照研讨程序,充分思考,依次发言,形成群体共识;

五是纪律严明,确保研讨的专注和效率。

团队共创法是行动学习中常用的方法之一。它包括以下几个步骤:

1. 聚焦主题:首先需要明确团队共创要解决的问题、会议希望得到的可视化成果,以及团队成员在本次会议中需要共同体验的内容。只有明确了这些焦点问题,才能继续进行下一步;

2. 分配角色、小组分工:根据团队成员的职责和专长,进行角色分配和小组分工;

3. 头脑风暴、分类排列:团队成员提出各自的观点和想法,然后对这些想法进行分类和排列,形成初步的框架;

4. 小组总结:对讨论的结果进行总结,形成共识。

在团队共创的过程中,还有一些细节需要注意:在每轮研讨结束后,小组成员需要将各自思考的点拿出来,达成共识后继续进行;将想法写入白板纸时,建议使用三种颜色:蓝色写标题,黑色写正文,红色做标记;使用三个A3大小的白板纸,不超过10行,确保内容清晰可见;每页纸应有标题和编号,方便后续整理;发言时,白板上的内容应尽可能使用发言人自己的语言,催化师可以进行修正,但必须是大家都认可的;鼓励使用图形,以便更直观地表达观点;确保每个人都能参与讨论,并能够看到记录的内容。除了行动学习,团队共创法也可以应用于其它类型的会议,如战略解码、头脑风暴等。

图片团队共创法引导路线图

行动学习的第二个研讨方法是六顶帽子思考法,这是一种通过不同的思维模式来促进创新和决策的方法。这种方法涉及以下六种不同的思维角色:

1. 白色思考帽:代表客观和中立的思考方式,专注于可获取的信息和数据。

2. 红色思考帽:代表情感和直觉,强调个人的感觉、直觉和预感。

3. 黑色思考帽:代表谨慎和批判性思考,寻找计划或想法的弱点、风险和潜在问题。

4. 黄色思考帽:代表乐观和积极的思考方式,专注于寻找想法的价值、益处和实现的可能性。

5. 绿色思考帽:代表创造性和扩展性思考,鼓励思考新的想法、创新和变化的可能性。

6. 蓝色思考帽:代表控制和组织过程,负责思考过程的管理和组织,确保其他帽子得到有效使用。

在小组成员中,可以有不同的角色分配。例如,在反思环节,组长可以指定一位员工担任红色帽子。红色帽子在整个行动学习的过程中,可以对反思或引起讨论的内容做出一些较为激进的发言,它代表的是情感和直觉,即使没有特别多的论据和信息,也可以凭感觉和直觉提出问题。这种方法有助于团队成员从不同的角度和深度考虑问题,促进全面而深入的思考。

行动学习的第三个研讨方法是解决问题十步法,这种方法能够将整个行动学习过程贯穿起来。当遇到一个问题时,无论是集中两三天来探讨解决方案,还是将其分成三次,每次一两天,都可以根据时间安排来决定。这些会议无论是集中进行还是分散进行,都可以采用解决问题的十步法。此外,还有一些其它解决问题的七步法,例如麦肯锡的七步法,它们的内在逻辑是相似的。作为催化师,HR的职责是将解决问题的步骤记录下来,并在引导过程中使用这些问题和步骤来引导大家。如果讨论的话题涉及领导力、经营、业务增长、技术、产品或销售等方面,HR对业务的了解可能有限,不如业务人员那么深入。在这种情况下,HR能发挥的最大作用就是使用科学的工具和方法引导大家按照最优的方式思考,并找到问题的解决方案。

解决问题十步法是一个系统化的方法:

1. 描述问题的现象和症状:类似于医生询问病人哪里不舒服,这一步的目的是通过症状明确问题的本质并确定目标,例如,如果出现流鼻涕和咳嗽的症状,可以明确问题为感冒,并设定治疗目标;

2. 自由讨论问题原因:讨论问题的原因是为了找到解决问题的方法,例如,讨论感冒的原因可能包括环境变化、缺乏保暖、饮食不当等;

3. 聚焦重要原因:识别导致问题发生的多个原因,并确定它们的优先级,例如,在感冒的情况下,确定室内外温差大是最主要的原因;

4. 结构化整合原因:将原因逻辑化和系统化,形成一个清晰的因果关系链;

5. 排序原因:根据问题的轻重缓急对原因进行排序;

6. 子目标设定:针对每一个原因设定相应的子目标,并逐个解决;

7. 寻找解决方案:对每一个子目标提出具体的解决方案;

8. 系统反思:在反思过程中,红色思考帽(直觉和情感)可以发挥重要作用,帮助识别潜在的缺陷;

9. 评估解决方案:对提出的解决方案进行风险、收益和可行性的评估;

10. 制定行动方案和行动计划:在所有解决方案被评估和优化后,制定具体的行动方案和行动计划。

完成这一步骤后,行动学习的学习环节结束,接下来需要执行行动计划;在实施过程中,定期进行总结和复盘,以优化解决方案和流程;最后,将成功的解决方案和流程复制推广到其他相关领域。


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详解行动学习解决问题十步法


第一步,找出症状:

任务:详细描述症状,通过多个维度进行描述;对描述的症状进行总结;界定出需要解决的具体问题。

要求:症状必须是可观察到的,必须是事实,而不是观点或推论;尽可能穷尽所有相关的现象;坚持目标导向,只有在存在问题时才去处理,没有问题则不处理;基于问题的解决,目标必须具有挑战性。

典型质疑:症状描述完成后,可能会有人质疑这些症状是否只是推测或猜测,需要明确基于这些症状,要解决的问题是什么,以及希望从这个问题的解决中获得什么好处;探讨如果不解决这个问题,是否可行;探讨是否可以推迟解决问题;探讨是否可以提高目标。

工具方法:在这个环节主要使用头脑风暴的方法,包括挂图、活动卡片等工具和方法。

症状是问题的一种表现形式。例如,项目开发周期比原计划延长了30%,这可以被视为一个现象或症状。其原因可能多种多样,如报批手续、设计周期延长、变更流程缓慢、销售放缓、施工图制作延迟等。症状和问题之间的关系在于,症状是问题的外在表现,而问题是症状背后的原因。通过分析这些症状,我们可以识别出问题的核心所在。

例如,人力资源部统计发现员工流失率达到了20%,而行业平均水平是8%,比行业高出12%。按地域维度分析,发现几个地域之间流失率差异不大,整体流失率为20%,区域之间基本在20%-21%之间,因此地域对流失率的影响不大;进一步按部门分析,发现研发和销售部门的流失率非常高,而职能部门相对较低,特别是研发部门的流失率高达30%,这可能是一个核心问题;进一步分析不同绩效水平的员工流失率,发现高绩效员工的流失率已达到35%,而中等和低绩效员工的流失率相对较低,这可能是一个“劣币驱逐良币”的现象,即表现好的员工离职,而表现一般的员工留了下来。优秀员工离职可能是因为他们更容易找到更好的工作机会,而留下的员工可能是因为没有更好的选择。通过多维度的分析,发现流失率确实高于行业水平,且主要集中在核心部门的高绩效员工,这个发现为我们明确了问题的核心,即年度关键部门的高绩效员工流失率高达35%,这是一个严重的问题,将严重影响未来的发展。

基于这一发现,制定具体、可衡量、可达到、相关的和有时限性要求的目标(SMART原则)。在下一个年度,设定绩优员工的流失率控制在10%以内,尤其是关键部门的绩优人才,这样工作的针对性、指向性就很明确了。

第二步,自由讨论问题背后的原因:

任务:确定问题背后的根本原因;尽可能多地提出为什么问题会发生的问题;深入探究每个可能的原因。

要求:避免使用常识或已有的判断来轻易下结论;不要立即假设问题是因为薪酬不足、研发部门领导能力不足、公司氛围不佳等;列出所有能想到的可能原因,并进行深入讨论。可能的因素包括:缺乏激励;其它公司对人才的挖角力度很大;老板的强势管理风格;员工缺乏上升空间。在这一步中,重要的是保持开放的心态,不急于得出结论,而是全面地探讨和分析可能的原因,这有助于确保问题的根本原因得到准确识别,从而为后续的解决方案提供坚实的基础。

第三步,剔除不相关原因,聚焦重要的原因:在这一步,需要评估和确定哪些原因是与问题强相关的,哪些是弱相关的。强相关的因素通常会在多个角度和多个案例中得到确认,而弱相关的因素则可能只在一个或少数案例中出现,或者其影响不足以引起显著的变化。例如,如果在离职调查中,大多数员工都提到激励不足的问题,那么这通常是一个强相关的因素。对于任人唯亲这样的问题,需要查看在过去一年中这种现象发生的频率,并分析其对流失率的影响,如果任人唯亲事件发生一次后,流失率显著上升,那么它就是一个相关性很高的原因;相反,如果任人唯亲事件发生后,流失率没有明显变化,或者变化不大,那么它可能是一个不相关的原因。在这一步中,需要将不相关的因素剔除,并对相关的因素进行再次排序,以确保关注点集中在那些真正影响问题的关键因素上,通过这种方式,可以更有效地识别和解决问题。

第四步,将原因结构化:原因可能有很多,在分析这些原因时,需要确定它们之间是否存在独立性、因果关系或前后推导关系,这需要进行系统化的梳理,以确保原因和解决方案都能够系统化。如何系统化原因呢?常用的方法是使用鱼骨图或因果推导图。鱼骨图是一种解决单点问题的有效工具,它可以帮助我们将问题分解为多个维度,每个维度下又可以细分为多个小原因点。例如,对于薪酬文化问题,可能存在大锅饭制度带来的问题、激励不及时等小问题。在鱼骨图中,需要将这些小原因点纳入到大的维度下面,形成系统的框架,这种方法有助于清晰地展示各个原因之间的关系,并为后续的解决方案提供结构化的指导,通过这种方式,可以确保解决方案的制定和实施更加系统化和高效。

图片示例鱼骨图

第五步,将原因按轻重缓急排序:在剔除了不相关的原因后,留下的都是与问题相关的因素,这些相关原因之间仍然存在轻重缓急的差异。团队需要再次讨论,确定哪个原因是最重要的,哪个是最根本的原因,找到根本原因对于解决问题至关重要,因为解决方案将围绕这个根本原因展开。例如,腾讯在深圳的员工流失率很高,尤其是在30岁左右的年轻骨干员工中。人力资源部进行了调查,最初认为的原因可能是工资低、被竞争对手挖走、企业内部氛围不佳,然而,调查结果发现,最根本的原因是房价高,导致许多员工选择离开深圳,前往武汉、成都等二线城市购房、成家立业。在对原因进行轻重缓急排序时,可以考虑两个维度:重要性:哪些原因最重要?紧急性:哪些原因最紧急?将最重要且最紧急的原因放在第一象限,这就是团队需要重点解决的问题,腾讯的解决方案就是提供住房基金、无息贷款、低息贷款,以帮助员工在深圳安家立业,从而有效留住了人才。这一步的关键是识别和聚焦问题的根本原因,以便制定出最有效的解决方案。

第六步,将原因转换为子目标:以腾讯的例子为例,其员工流失的原因包括缺乏有效的激励体系、分配制度的大锅饭、外部挖人导致新进入者的竞争加剧,针对这些原因,需要制定相应的子目标。例如,针对第一个原因——缺乏有效的激励体系,子目标是“在三个月内建立有效的激励体系”,并确保因激励不足导致的流失率控制在3%以内。对于每个原因,都可以转化为一个具体的子目标,并采用SMART原则来形成可衡量的方案,具体到激励体系,目标是在三个月内完善关键部门的绩优员工的激励体系。制定方案时,对于任何一个子目标,都需要提出两个或以上的多种解决方案,这样可以确保在实际执行过程中有足够的灵活性和选择性,以应对可能出现的各种情况。

第七步,自由讨论解决方案:在这一步,内部行动小组需要进一步讨论提出的解决方案。团队成员需要打开思维,解放思想,探讨是否有其它方法,以及这些方法是否可以相互融合。讨论的目的是为了选择最合适的解决方案,并确保团队成员对所选方案有充分的理由和理解。例如,针对第一个子目标——建立有效的激励体系,可能提出了多个小的方案,包括:

期权计划:给予员工未来以特定价格购买公司股票的权利;

限制性股票计划:授予员工一定数量的股票,但这些股票在特定时间内无法出售;

年度现金分红激励:根据公司业绩向员工支付现金分红;

关键员工高福利:为关键员工提供更高的福利待遇;

季度明星员工评比:每季度评选表现突出的员工,并给予奖励;

颁发季度奖金:根据员工季度表现颁发奖金;

年度最佳贡献奖评比:每年评选最佳贡献员工,并给予奖励;

海外游:为绩优员工提供海外旅游奖励;

拉大绩优员工和绩效较差的员工的差距:通过薪酬调整,增加绩优员工的薪酬,减少绩效较差的员工的薪酬。

通过自由讨论,团队成员可以评估这些方案的优劣,讨论为什么选择某个方案而不选择其它方案,以及如何将不同的方案进行融合,以达到最佳效果。

第八步,对解决问题的过程进行反思:在选择解决方案的过程中,需要对最初的问题进行回顾。例如,公司整体的流失率高达20%,其中研发部门和销售部门的高绩效人才流失率尤其高,那么需要进一步回顾问题,以确保解决方案与问题相匹配。在这一过程中,红帽子(代表直觉和情感的角色)扮演着挑刺和引起反思的角色。如果红帽子认为期权计划无法解决问题,因为它建立在公司业绩好的基础上,而当前公司效益不佳、前景不明朗,那么股权和期权对员工来说可能只是画大饼,红帽子可能会提出这样的质疑:股权和期权需要六七年才能见效,而且六七年后的收益也不过是几百万,对于研发人员来说,他们现在一年就能获得几十万甚至上百万的薪酬,与其等待六七年后才能得到的收益,不如现在就跳槽到下一个单位,这种质疑促使小组重新思考方案的可行性。红帽子的角色是挑战团队所提出的措施,指出它们的负面影响,从而促使团队重新审视解决方案的有效性,这种反思过程对于确保最终选择的解决方案能够真正解决核心问题至关重要。

第九步,评估并确定解决方案:在这一步,需要对提出的解决方案进行评估,并确定最终的方案。评估过程需要尽可能地开放思路,探索各种可能性,并从不同的角度进行考量。评估的方法可以多种多样,包括个人评分和集体共识打分,最重要的是在小组内部达成共识,以确保解决方案的适用性和可行性。

评估时,可以考虑以下几个方面:

风险的可控性:解决方案实施后可能带来的风险是否在可接受的范围内;

实施见效的速度:解决方案是否能够快速见效,以应对紧迫的问题;

实施难度:解决方案的实施是否复杂,需要投入的资源是否合理。通过这些评估标准,可以形成一个筛选解决方案的矩阵,如评估实施期权激励对公司收益的大小、实施难度等因素,从而判断解决方案的优劣,这种矩阵评估方法有助于团队更系统地选择最佳的解决方案。在进行期权激励时,可能面临以下风险:激励偏差:期权可能更多地发放给公司中的老员工或职位较高的人,而无法有效地激励到核心部门的绩优人才。这可能导致激励效果的减弱,无法达到预期的目标;政策风险:在国有企业中,期权激励可能受到政策限制,上级部门可能不批准期权激励计划,从而影响激励措施的实施。为了应对这些风险,需要进行全面和周全的考虑,确保期权激励计划的设计和实施能够克服这些潜在障碍,并确保激励措施能够有效地针对目标群体。

第十步,制定行动计划:在确定解决方案后,需要为每个方案制定具体的行动计划。行动计划应遵循一个标准的模板,包括以下内容:

计划名称:清晰地命名行动计划,以便于识别和跟踪;

大概内容:简要概述计划的主要内容和目标;

责任人:明确指定负责实施计划的具体人员或团队;

收益和预期:描述计划实施后预期的收益和结果;

所需资源:列出实施计划所需的资源,包括人力、物力、财力等;

时间周期:确定计划实施的时间范围,包括开始和结束日期;

支撑的子目标:说明计划如何支持之前确定的子目标;

小组成员:列出参与实施计划的小组成员及其职责;

里程碑节点:设定关键的里程碑节点,用于监测计划的进度;

日期:为每个里程碑节点设定具体的日期;

标志性事情:确定每个里程碑节点需要完成的标志性事件;

衡量标准:设定用于衡量计划成功的具体标准或指标;

具体环节的责任:明确每个环节的责任人,确保责任到人。

通过制定详细的行动计划,可以确保解决方案的顺利实施,并跟踪进度和效果。

图片行动计划示例

通过前面解决问题的十步法,在这次行动学习的讨论过程中,无论是集中讨论还是分几次讨论,都需要拿出针对问题的解决方案。例如,领导力问题可能表现为高管过度干预一线工作,导致中层管理者感到不被授权和信任,进而中层管理者可能选择等待高管做出决策,而不是主动承担责任。这是一个典型的角色错位问题,针对这个问题,可以进行一次行动学习,制定一个行动计划。这个行动计划可以解决管理上的问题,如人员流失率,也可以解决文化上的问题,如两家单位合并后如何形成新的文化,或者解决经营上的问题,如华润燃气如何降低成本、扭亏为盈。在集中讨论中,按照确定的程序、方法和工具,讨论出行动计划,后续推行行动计划,并在推行过程中进行阶段性的汇报和纠偏、最终的汇报和纠偏,如果这件事情做得好,就可以全面推广。整个过程中,行动学习起到了让大家在实践中学习,在学习中实践的作用,提升了大家的能力和共有的认知。