卫哲：辞去阿里CEO后，捧出30多个IPO

文｜黄天然

编辑｜徐艺婷

上海浦东，嘉里城33楼，装修气派，视野开阔，嘉御资本的办公室就位于此。创始人卫哲头发齐整，搭配考究，周身透露出上海专属的“老派”腔调，以及看遍时代浮沉后的宁静。

在20世纪90年代初加入证券交易所、在90年代末成为世界500强企业中国区CEO、在互联网即将腾飞之际成为阿里巴巴B2B业务总裁、在中国消费拉开连年增长帷幕时成为投资机构的创始人——卫哲的几段人生经历，都与时代趋势的走势一致。

采访他时，电视剧《繁花》引起的热议尚在继续。剧里从90年代中国金融市场蛮荒而起的上海滩，卫哲是亲历者。1991年，上海证券交易所成立。两年后，23岁的他从上海外国语大学毕业，加入彼时中国最大的证券公司万国证券。

在那个充满机遇的黄金年代，“万花如海”的资本市场上，他凭借自身的才智和胆略，成为 “中国证券教父”管金生的秘书，仅仅两年，升迁至资产管理副总。

随后他加入普华永道当财务顾问，又在98房改的浪潮之中，成为百安居最年轻的中国区总裁，那一年他32岁。

2006年，阿里成立7年，淘宝诞生3年，卫哲应马云之邀加入阿里巴巴B2B，一年后带领阿里在香港联交所上市，见证了这一电商巨头发展壮大。

5年后，发生了当时极受关注后来影响极大的“中供铁军”人事地震，卫哲引咎辞职。他转身创建嘉御基金，将自己在金融、零售、互联网行业的前三段人生经历，都用在了新的事业上，聚焦投消费、跨境电商、硬科技、企业服务的创投。嘉御基金一期基金的第一个投资人，是马云。

时隔14年，很难说当年是福是祸。从个人发展角度，卫哲曾被视为马云的接班人，在阿里有着远大的前程，互联网方兴未艾，他尽可辗转腾挪。但果真如此，中国商业就少了一位优秀的投资人——如今，嘉御资本成了“超级独角兽”的孵化器，安克创新、泡泡玛特、公牛电器、沪上阿姨、锅圈食汇、喜姐炸串、英氏、思摩尔国际、欧致家居、京东金融……这些耳熟能详的品牌，背后的“推手”都有嘉御身影。

据介绍，目前嘉御资本人民币、美元双币管理规模合计约为200亿元人民币，投资项目超过100个，收获了30多个IPO。在成功IPO的品牌中，多个是细分行业中第一。仅在2020年一年，7个消费品IPO中就有5个是行业第一、4家公司市值过千亿。

在卫哲看来，让他真正感到自豪的并非被旁人视为眼光独到、行动超前，而是能被创始人视作是其百亿、千亿市值企业的共创者、CEO的“副驾驶”。也正因此，嘉御将初创时就设立的Freemium模式延续至今，先免费赋能，在证明对品牌增长的价值之后，再获取投资机会。

经历资本市场20多年的起落沉浮，2024年经济周期来到了新的节点，如何看清趋势方向？

近日，《天下网商》拜访了这位投资界的“黄金猎手”，与他深度对谈当下消费市场的机遇、品牌出海的经营思路、实现百亿市值的关键密码，以及他对企业经营管理的思考。

访谈中，卫哲语调平和、温文谦逊，亦不失一针见血的睿智和犀利。

“存量时代往往是伟大的国民品牌诞生的时代。”在卫哲看来，当前中国经济处于存量时代，而市场已经出现了诸多国民品牌的雏形，这也将是他看准的标的。“‘相对快消’是我们在当前最看好的。”

一些案例也常被他用来佐证自己的判断。经济复苏之年，他投出的中价现制茶饮品牌沪上阿姨，门店数量达到7000多家，仅9个月就入账25亿元，营收、净利创历史新高，并开启港股IPO冲刺。

主打一站式火锅食材的锅圈食汇，在2020年至2023的3年时间里，门店数从3000多家增长至万店，年销突破70亿元，去年在港交所上市，6年跑出了百亿市值。

翻看2024年嘉御资本的投资版图，拥有深厚中国供应链基础的跨境品牌是他的“重仓”——今年一季度，投了惠康制冰、健身品牌之乐科技，以及主打新能源车载冰箱的佛山艾凯电器等品牌，与此同时，如安克创新、公牛电器、素士电动牙刷等品牌也在嘉御的助推下布局海外市场。

卫哲坦言，嘉御此前已在跨境赛道布局了近10年，如今这一赛道同样在一个前所未有的机遇期，“海归人才的涌现、中国供应链的卷、互联网跨境平台‘出海四小龙’的快速扩张和新模式的出现，这三件事合在一起，给了中国品牌出海一个重要机会。”

“我们坚信，这个时代好产品自己会说话。国民品牌的核心就是从营销端驱动，改为供应端驱动，是要敢于在研发上做投入，但是在营销端做减法的。”

在访谈中，“产品力”是卫哲多次强调的关键词，在他看来，产品力的价值是品牌未来长久竞争力的核心，最终实现“财富奇迹”的根基所在。

以下为《天下网商》嘉御资本创始人卫哲的对话，经整理编辑：

卫哲：我们对2024年的看法缘起2020年，那时消费市场和中国经济开始进入了一个存量时代，这可以说是一个分水岭，从增量时代走向存量时代。

但我说，存量时代不可怕，全世界很多国家都经历了一二十年的高速增长，然后进入到存量经济时代。我们说一句挺励志的话——存量时代往往是伟大的“国民品牌”诞生的时代。

日本有优衣库，美国有Costco，这些都是伟大的国民品牌，国民品牌的定义就是至少覆盖所在国家一半以上的消费者，Costco有1.23亿张卡，美国3亿多人口。我在美国期间办了张Costco的卡，我家墨西哥阿姨也有Costco卡，我不因为我家墨西哥阿姨会去的地方我不去，我们墨西哥阿姨也不认为我去得起，她去不起。这就是城市中产觉得有面子、小镇青年觉得有里子的品牌。

我们看来，中国会在这个时期诞生伟大的国民品牌。都说小米是很具备国民品牌属性的，我家一堆小米的产品，朋友圈中很多中产甚至以上人群，也都有一堆小米的产品。公牛电器，我家也有一堆，到了五线城市，人们还是用公牛电器。所以说，中国已经具备了很多伟大国民品牌的雏形。

很多人说，巴菲特50多岁以后才赚钱，确实他的财富绝大部分是50岁以后诞生的，这跟他年龄关系不大。你去看巴菲特的投资组合，他手上抓的全是国民品牌，在他50多岁以后，美国才进入了真正国民品牌昌盛的时代。

卫哲：我们提一句话，这句话本身也是国民品牌最重要的特征——我们建议现在所有消费品牌企业的创业者要考虑的一句话——从“性价比”走向“价性比”。

很多人说，这不是文字游戏吗？倒过来而已，我说不是。“价性比”，是要敢于定价。

比如，理想去卖汽车，一口价40万元，就喊在那了，这不便宜。由它带出一个很卷的词，在新能源汽车行业里面叫“堆料”，在车里有“大沙发”“大彩电”“大冰箱”，对吧？

如果你是先定性能，然后在同样性能下去卷价格，是我们不支持不看好的。先定价，然后把其性能做到在同一价位带中的极致，甚至在这个价位带，丰富提升它的性能。这是满足新的消费者所需要的，而不是越便宜越好的逻辑。

我们要走出“性价比”的怪圈，敢于做“价性比”。为什么？今天很多成本，营销成本、物流成本、人工成本居高不下，没有敢于定价的决心，是无法支持这个商业模式的。但反过来，消费者肯定会变得更谨慎、更挑剔，但口袋里的钱不可能回到20年前、30年前那么少了，是有支付能力的。

优衣库绝对不是最便宜的，Costco也不是最便宜的，“价性比”是国民品牌非常重要的标签。

卫哲：我们把消费品分成四大类——“绝对快消，绝对耐用，相对耐用，相对快消”。

“绝对快消”用互联网的思维叫“日活”产品，比如你每天要喝的水、奶等，消费频率最高，相对客单价最低。“绝对耐用”，是指房子、汽车、大家电这些产品，更换周期三五年，甚至六七年，是低频消费，客单价则为几万乃至十几万元起步。

有“绝对耐用”和“绝对快消”，那自然就有“相对耐用”和“相对快消”。小家电、服装、户外用品属于“相对耐用”，更换频率是以季度或者年度为单位，很少超过一年。

第四类就是“相对快消”，互联网把它叫做“周活”或者“月活”产品，大概率每周会用或者每月使用。咖啡在西方是个日活产品，在中国，对于大部分人来说是周活产品，一周喝一两杯。吃海底捞火锅或者买锅圈食汇在家吃火锅，它是个月活产品，重度用户在中国，这类我们叫做“相对快消”。

从国民品牌的诞生也好，从未来发展趋势变革来看也好，我们认为机会最大的是在“两个相对”，即“相对耐用、相对快消”里，将会崛起更多的新品牌，消费者也是在这“两个相对”领域最容易拥抱新的品牌。

原因是什么呢？“绝对快消”行业的巨头太大，做一个公司来颠覆掉它很难，消费者对其价格是很敏感的。“绝对耐用”建立品牌实际上挺难的，因为你要经历得了很长的周期。

大家现在消费更理性了，实际上影响最大的是“绝对耐用”，然后再会影响“相对耐用”，比如服装。最不受影响的，也是我们最看好的是“相对快消”，今天要买一份小确幸奶茶，喝好一点，这点还是花得起的。

所以我觉得用这四个品类来分的话，我们叫“两个相对赢天下”，“两个相对”中又把“相对快消”放在“相对耐用”前面。

卫哲：相对于“小而美”，我们提出“高大上”的概念，我们对于“高大上”的标准就是200亿人民币的市值。

中国14亿人口，200亿大概对应什么？假设大约六七亿元的利润、实实在在20~30倍的市盈率或者PEG等于1，按照最没有泡沫的资本市场的合理股去计算。消费品大约做8%、10%的净利率，也就是说，要做到七八十亿元的销售额，且不说做跨境，就在国内做消费，14亿人，哪怕你覆盖一半7亿人，他们给你贡献七八十亿元销售额，也就是一人一年花10块钱，这是完全做得到的。

任何品类都应该有能做到七八十亿元销售额、六七亿元利润的品牌，来实现200亿的市值，而且这个是肯定立足在中国市场，就可以做到了。

另一方面，我们也特别喜欢在起步时做聚焦，我们称“四个单一”起步。单一品牌、单一品类、单一渠道、单一地区，“四个单一”起步就能够做到六七亿元，就是在“0到1”的时候特别要专注、特别要细分。“0到1”是“小而美”，从“1到10”则是“高大上”。

所以刚才你说的这样的任何品类、任何一个品牌，哪怕它聚焦一个地区都是对的，但接着从“四个单一”要走向“四个拓”——拓品类、拓品牌、拓地区、拓渠道。你无论是从淘宝起家还是抖音起家，这就是一个单一渠道，肯定要拓渠道。

比如以王老吉为代表的凉茶，它实际上是个非常区域性的品牌，但王老吉、加多宝成功地实现了产品走出原有区域。中国有很多地方产品，最后成为全国性的产品，是有可能的。

当然如果你所在的品类天花板高的话，你还有可能在同一品类当中拓品，所以从起步“0”到“1”，我们反而喜欢“四个单一”。针足够细，创业才能扎进去，但扎进去以后，你只是守是守不住的。如果你维持了一个“小而美”，你的美往往就体现在利润特别高，那大品牌也是有可能会迈一条腿进来，是守不住的。

卫哲：是的。我们基本在消费类我们不投“0到1”，我们科技类投“0到1”，因为科技类“0到1”的价值比消费类“0到1”的价值要多，我们要看得到他不仅有决心，而且有初步验证能够实现“1到3”的能力。

打个比方，我们投国民品牌性质的万店连锁，我们基本上出手得有1000个店，0到1000个店是他自己上的，因为1000个店基本证明了这个品牌至少跨地区发展要实现，很难在一个单一地区实现1000个店。

卫哲：分行业，要看有没有规模效应。比如理发店，百年老店就开一个，手艺代代相传的，做服务，不拓店没事。卖商品的都有规模效应，有规模效应和成本优势就不一样。

以火锅行业为例，海底捞做大众市场，但中间总有几个不求发展，开10个店左右就满足的小火锅店，永远也不会死的。如果是做特色餐饮类，做小而美，日本这种类型的寿司店开一百年也没事，因为一到这么细分了以后，也没规模效应了。

卫哲：今天很多企业在“卷”的市场中，许多创始人很轻易地就会批准市场部多加2%的营销费用。我们见得太多了，别说2%，5%、10%都会加。我经常劝创始人，同样的利润率，你前面这2%的营销费用，能不能不加到产品的研发中去，利润率一样的，如果加到营销的2%，其实消费者没有拿到。

国民品牌都是重研发、重产品的，你很少看到优衣库的广告，你在美国也几乎看不到Costco的广告，但他们在产品的研发上是花力气的。

很多消费品牌10亿的体量，2%的研发费用就是2000万元，很多创始人甚至不知道，你真给我这2000万元，研发应该怎么干。我们还是坚信，这个时代好产品自己会说话。

国民品牌一个核心就是从营销端驱动，改为供应端驱动，是要敢于在研发上做投入，但是在营销端做减法的。所以不是要不要超额利润的问题，恰恰是应该更严格地控制自己的营销费用，而增加至研发费用。

卫哲：每个平台有自己的定位。在美国线下有沃尔玛、Target（塔吉特百货），线上有Walmart.com，其他各种.com，很多选择，有自己的定位没错。

但什么是好品牌？好品牌应该占据多个渠道，对产品分类也好、营销漏斗也好，要选择好在哪个平台，做哪类的商品。

美国的消费渠道分层特别清晰，有T.J.Maxx（麦克斯折扣店），也有Ross（罗斯百货）这样的公司。Ross是收尾货的，是论吨、论公斤买的，也有品牌说我可以做，尾货论吨、论公斤卖也行，但品牌在最高价格、上最新品的时候，会选择的是Macy's（梅西百货）。

从Macy's到Ross，中国无论是线上还是线下，它都会形成一个平台分层，平台分层也意味着品牌应该考虑怎么去分层。

卫哲：你的内容写得再好，你的实际产品如果是货不对板，这个时候，内容就是双刃剑。

我们碰到很多品牌，小红书上一片骂声，掩都掩盖不了，很难翻身，为什么呢？就是只注重内容运营，而产品跟不上内容，这时消费者会非常失望，反而会把你的问题进一步地放大。所以我说，内容是手段。

在这方面，我还是说说消费品鼻祖宝洁。它是在电视广告时代把内容做得最清晰的。海飞丝告诉你，主要是解决掉头屑的问题，为什么到现在我还记得那么清楚？很多品牌广告记不清了，（但）宝洁的内容，15秒、30秒的广告，永远是清楚的“三段论”：第一段，你有个问题，第二段，我用什么技术方法解决了，第三段，你获得了什么样的效果。

把好产品的核心卖点、要点、技术含量，通过好内容传播，这也不是太阳底下的新鲜事儿。

卫哲：任何营销的创新，我们认为还是微创新。品牌营销会产生阶段性的影响力，但从核心上，我还是认为产品力是永远大于营销力。

产品力是永恒的，是“第一性创新”。营销永远是“第二性”。好的品牌甚至以产品力为核心，营销力则可以做后发优势，这也是我劝很多创始人的。

营销的时候，看到一些新鲜事物，你让子弹先飞。努力把永恒的产品力做好，但后发不代表永远不发，永远不发还是会被时代所淘汰的。

精力永远放在营销上是没有太大的出路。淘品牌会被洗掉一批，抖品牌也会被洗掉一批。但你会看到一些永恒的品牌。营销创新，随着流量的迁移，一直在变，很难形成持久的竞争力。

卫哲：出海有几件事，我们分别来看，分商品出海、服务出海、软件出海，平台出海这四件事。平台出海，跟国内一样的，平台必须得找一个定位，出海“四小龙”都是走低价路线，打的是“多快好省”里的“多”和“省”，因为亚马逊已经把“好”和“快”做了。

但对品牌出海来讲，为什么不绑定多平台，实现全渠道战略？托管并不是中国平台发明的，亚马逊上还有VC模式（供货模式）和SC模式（卖家入驻模式），VC模式跟全托管、半托管也差不多，发货到亚马逊国内仓，后面的事也不用管。

回到企业，要先问的是自己的能力，如果只具备产品生产能力，那必须走托管、半托管或者亚马逊的VC模式，但你走不出托管模式，不是平台的错，是你能力没达到。

我们投了很多亚马逊的渠道品牌，跟当年投“淘品牌”是一样的。当年很多人问我什么是好的“淘品牌”？我说，走得出淘宝的品牌，就是好的“淘品牌”。

以前有部电影叫《走出非洲》，我说一样的话，今天你要走得出“亚马逊丛林”才是真正的好品牌。走出之后会发现很多能力是仅在亚马逊所不具备的，比如建站能力、IT能力、头程物流能力、海外仓能力、全网营销能力……所以在亚马逊上再成功，一年赚几个亿，你还是个渠道品牌。

能力的培养需要两个资源——时间和钱。今天无论是亚马逊还是速卖通，推出的托管模式都是对的。如果你只能选择某个平台，那选了以后不能成瘾，成瘾了就再没练武功的愿望。

卫哲：就像一个城市的建设，是新区开发难，还是旧城改造更难？出海品牌是国内市场一天都没做过，全心全意立足国外，我们目前更看好或投资的是这类出海品牌，而我们接到的诉求，大多是品牌出海。

我们现在帮助品牌出海，这些国内大品牌面临的问题与当年第一批传统线下品牌上淘宝是一样的。国内优秀的品牌，出海水土不服，最大原因是什么？把自己当大公司了。在品牌出海的时候，就要必须用创业的方法，甚至VC创投的方法来把这块业务做好。

我们看到国内有几亿、几十亿元利润的公司，要做出海的时候，有钱啊，全品类上、大团队上、预算值来了，大公司创业都是预算的钱，小公司创业都是像内部风险投资一样干出来的。

大公司要有这样的决心，像一个内部风投的打法，给你1000万元的投资你做了，死了就死了，如果你达到了里程碑，我再投你1个亿，应该用这种方法。

明明已经在中国实现了多地区、多渠道、多品类、多品牌的大公司，出海又得回到“四个单一”，得重新聚焦回来。

卫哲：我们对跨境品牌做了分类，在1.0阶段，我们投的品类叫“国内外通用型”品牌，比如安克创新、致欧家居，中国和海外它的产品没啥区别；在2.0阶段，我们给很多创业者、企业家的建议，是要争取做“海外专属型”品牌，做“中外不通用型”产品。

比如惠康制冰机，它在国内也是行业第一，但市场基本可以忽略不计，中国对冰没有那么崇拜，老外特别是美国人，对冰有崇拜。去美国餐厅，店员都不问你，就直接一杯冰水给你了，去任何酒店，都会告诉你哪里可以拿冰。这是一个中外不通用的概念，对中国消费者来说并没有那么重要，但对美国消费者来说家家户户都有的。

比如之乐，核心打的是中外不通用产品——走跑一体机，主要场景是办公室，可以一边办公一边健身；艾凯户外移动冰箱，中国露营刚刚崛起，还在用第一代保温盒，海外房车上已经在用车载移动冰箱……

出海的时候，第一要务就是在品类上找到一个“海外专属型”品类。

比如，我们现在建议公牛先聚焦户外庭院里的插座。中国人没有太多庭院，但海外有很多这样的需求，庭院场景插座防水、防尘，保证安全性是公牛的强项。公牛全产品线出海的话，可以在一个海外特别重要的细分品类里做出来。

第二件事，要从小件走向大件，大件商品出海亚马逊的仓不支持，那就倒逼品牌有自己的海外仓能力。第三，从消费品走向工业品牌。这是我们今天三大重点，代表我们目前看到的下一波出海的机会，既是投资机会，也是创业和品牌拓展的机会。

卫哲：传统商业有个Mall（购物中心），对吧？Mall就是平台。我们这个年龄，经历过Mall当年有多乱，原先的Mall都不搞统一收付款的，付款就是各个商家自己结，里面乱七八糟什么都有，你看现在基本都统一收款了，还有统一赔付，会员体系也统一了。

Mall做这个事儿跟互联网平台，其实商业本质是一样的。如果Mall只是招徕商家，谁出的钱多，就给你最好的位置，这是不对的。

平台也一样，不能谁给我钱多，我就分配流量，还是要以消费者最喜欢的东西来分配流量，“仅退款”也是一样的道理。我对此是毫不怀疑的，在阿里B2B时也说，谁是我们的用户，买家是我们的用户。

卫哲：投资永远三句话，赛道、赛车、赛车手。赛道是行业品类的选择，赛车是选择什么商业模式，赛车手是创始人。不同投资阶段，这三件事次序不太一样。“0到1”就是在车上，所以我们科技类就是看赛车手，但“1到10”的时候，船已经有点大了，不能够轻易掉头，赛道选择性错误是很难再调整的。

所以我们对赛道和赛车手都很重视，反而没那么重视赛车。在赛道上换一辆车，改一个模式，只要团队强、赛道对，可以做到。一旦选错赛道，再努力，只能在错误道路上越跑越远。

资本力很重要，体现在你对内部资源的分配。我们经常说不融资，也要想着有融资的时候，你自己是股东，团队也是股东，银行是你的伙伴，怎么把钱管好，这个很重要。

你的领导力体现在团队怎么搭班子，你有没有分享精神。执行力不用说了，任何事情你会不会闭环，能不能日拱一卒，有这种精神。

卫哲：我觉得很难有这样一个人，如果有的话，那这样的公司是我们不投的，他公司的安危成败都基于个人一身。

所以我说，没有什么一个人让我们特别满意，更厉害的是有一个核心团队，团队没有明显的短板，这比我们今天去看有绝对长板的公司，或是有绝对长板的创始人要重要。

卫哲：“退管投募”不是2021年就提出的，本质与我们做企业一样，以终为始，不是开局决定终局，而是终局决定怎么开局。我们这个行业顺着做叫“募投管退”，以终为始就是“退管投募”，我们得把“退”想清楚，做对了。

我们的“管”在“投”之前，是前置的，用的是Freemium模式，这三件事做完“募”就真的变简单了。为了募而募，肯定做不到，募的时候容易，后面就会变难。

2015年开始，我们就有多类型的资本，可调节比例。资金类型我们要求分类，我的美元基金也分三类，这些打法我们在做人民币基金的时候也一样。当年很多美元基金是不拿政府引导基金，因为太麻烦了。我们2015年第一期就拿，因为我觉得这是一种类型，到现在，我们政府引导基金已经有10年的历史，非常理解他需要什么，我们能做什么。

一开始你把事儿做难，当别人难的时候你就容易，一开始你做最容易的事儿，难的时候大家都难。这来源于企业经营的思维，我们的客户、区域都要分散，拿经营企业10年CEO的思维来做投资，这与自己公司的管理是一样的。

卫哲：我加入投行，上海证券交易所才成立两年，就是“繁花时代”。我做零售，就在中国向外资零售开放的第二年、中国房改的第三年，没有房改，大部分人是不会重视家庭装修的。你看，这两件事都碰上了。

我做互联网那时候，也就是雅虎刚刚投资阿里，在2004年、2005年。做投资也一样，中国以前都没有人民币基金的，我是美元基金起家的，我们2015年才有人民币基金。

但是，这不代表你趋势选对了以后，中间没有波折。互联网在发展过程中面临巨大的波折，无论是行业转型，还是政策影响，我们投资行业现在也正处于波折之中，但你要清楚，这是趋势，这不是风口。在一个趋势中，它的特点叫不可逆，所以我们要把握历史的趋势，而不是去抓风。