陈春花：当战略成为能力模型，人力资源重塑方向是什么？

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2024-01-02 06:30发布于上海财经领域创作者

未来的竞争，将是人力资源与企业战略之间协同效率的竞争。人力资源在企业中的位置，从来没有像今天这样重要。

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今天在数字技术的驱动下，竞争的议题变了，它不再是简单的商业模式创新，技术迭代，顾客需求改变，外部经济环境调整，更重要的是在人力资源在战略的匹配上。战略不再是一个竞争模型和资源模型，它必须是一个能力模型，只有这样才能面对市场上的竞争。

戴维·尤里奇在1997年出版的《HR Champion》一书中，提出了HR在组织中的四个重要角色，即战略合作伙伴、效率专家、员工支持者与变革推动者，这也是实践管理中人力资源“三支柱”模式的重要理论基础。

在对企业的调研时，我们也发现非常多优秀的企业，人力资源不止是对员工的考核、评价、薪酬激励等日常性对内的工作，也包括“对外管理”，即成为企业战略和业务的伙伴，与战略高效协同，让战略落实到每个人的能力上。

这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高很多，结合企业调研发现和尤里奇的观点，我们确定重塑人力资源管理的五个方向。

与战略管理高度契合

重塑人力资源管理的第一个方向：与战略管理高度契合。

工业时代，企业能够明确自己的核心竞争优势，与此相适应的是组织分工明确，人力资源管理承担专业职能并发挥效用。

数字化时代，企业很难再拥有明确而稳定的竞争优势。企业战略从工业时代的资源模型转向了数字化时代的能力模型。企业围绕着战略发展所进行的战略转型、融入新技术，重新定义行业，以及通过连接、购并或整合新资源，都要求人力资源管理为战略目标高效匹配人员和技能，快速优化现有的人力资源，并准备明天的人力资源。

正如尤里奇所言，“一个好的HR就像一个好的CEO”。

从职能型转向业务伙伴

重塑人力资源管理的第二个方向：成为组织运营与业务伙伴，即承接业务和客户需求，从职能型向业务伙伴型转变。

对于优秀企业的研究，可以深刻感受到人力资源所具有的深远影响。这些企业把人力资源的投入紧紧围绕着企业价值战略与业务发展策略的脉络展开，人才成长与业务成长紧密相关，人力资源的评价与组织效率与绩效成长紧密相关。

海尔的“人单合一”模式，美的的高绩效评价系统等都表明，支撑一个企业高效组织运行与高绩效文化的正是三个与人力资源息息相关的要素：组织简约、流程简化、员工职业化。

这就需要人力资源能够：

1.了解业务发展的策略，通过组织流程和组织系统的效率支撑业务发展；

2.了解人才能力与业务需求之间的匹配程度，完成人员能力建设与业务技术的对接；

3.理解顾客（客户）的需求和公司的业务需求，并在承接这些需求的基础上，建立有效的支撑体系并实施解决方案。

多主体、多维度赋能

重塑人力资源管理的第三个方向：多主体、多维度赋能。

人力资源管理提供适合于不同主体工作的支撑系统，组建柔性组织实施多元用工方式；为员工提供帮助以满足从技能、绩效到心灵呵护的需求。

（1）构建多主体的“契约关系”

德勤2019的人力报告显示，非传统劳动力将成为主流，如何管理这种多元生态是“契约链接”关注的重点。张瑞敏为海尔构建了一种“链群合约”机制，这个机制帮助生态链上的人和小微主体形成完全契约关系，并能不断迭代，自组织、自驱动，快速满足用户个性化的需求。

（2）对员工知识与技能的更新

我们调查了500个人力资源工作者（包括150个人力资源中高层管理者），结果发现，员工需求度高的是弹性工作时间、协同办公软件、移动办公、心理健康咨询等。

这些需求说明员工更需要自主性、技术赋能及心灵支持，这是人力资源赋能工作的核心。问卷调查中，有关技能的调研结果，也显示出员工对获得与新技术相关技能以及内心成长需求的迫切性（见图1）。

（图1）‍

数字化人力资源管理

重塑人力资源管理的第四个方向：人力资源管理自身的数字化能力。这既是人力资源管理能否支撑组织数字化转型的基础条件，也需要人力资源体系整体做出改变。

大部分企业的人力资源管理系统，在数字化能力方面是相对滞后的。战略与业务端直接面对顾客、市场和行业的数字化变化，直接倒逼前端的转型，相对在后端的人力资源体系还未完全跟上，所以重塑的第四个方向，就是人力资源管理自身数字化能力打造。

（1）业务场景数字化

首先是人力资源业务的数字化，即与员工相关的人力资源业务在线化、自动化和智能化，打造人力资源的数字化业务场景。

人员招聘、配置和流动，员工绩效管理，薪酬管理、员工培训等，这些业务模块的数字技术应用，可以更高效地服务员工和支撑公司业务发展，特别是多主体、多元用工方式的企业则显得更加急迫。

我们的调研显示，数字技术出现，人力资源应该重点考虑的前四个问题是：

第一，在有效应用人工智能或机器过程中，员工需要具备的技能（82%）；

第二，人、机器智能技术的搭配方式（73%）；

第三，组织内何种任务和活动可自动化（62%）；

第四，选择应用何种技术（41%）。

排在前四的选项，说明人力资源管理者认为，通过人力资源业务数字化，人力资源部门从繁琐的职能工作中释放出来，做更核心的工作，成为公司战略和业务伙伴。

（2）人才决策数字化

其次是数字化的人才决策，即运用人力资源数据分析，进行与人才相关的决策。

数字化人才决策，是为了弥补主管和人力资源管理主观判断的不足，利用人力资源管理及时调整人才模型，对人才实现动态评价与管理，使其更好地支撑企业战略，由此实现良性循环。

基于人力资源数据分析所做出的人才决策，也有利于管理层更好地理解员工需求、能力状态以及价值贡献。

（3）建设数字化能力

最后是人力资源专业队伍的数字化能力建设。这是对人力资源管理从业人员提出的新要求，前述调研所列出的四个重点考虑的问题，恰恰是对数字化技术能力的要求，如果从业人员自身不具备这些能力，这一切就都是空话。

应该说，在人力资源专业能力方面，从业人员都具有良好的素质和基础，但是在数字化技术能力方面，对很多从业人员都是新挑战，需要加快人力资源管理者自身的数字化技术及知识学习，提升数字化技术能力。

价值共享机制

重塑人力资源管理的第五个方向：人力资源管理需要围绕着“人的价值创造”构建价值共享机制，以价值驱动成长，才能实现组织的数字化转型。

这是人力资源管理重塑的核心意义，更是组织数字化转型的本质特征——赋能员工、客户、伙伴。

组织数字化转型也可以概括理解为以价值的共享激发不同利益相关者主体的参与，以创造顾客价值新空间实现企业和伙伴的成长，在数字化转型中需要的智能协同、敏捷团队，一方面因数字技术提供的工具和平台，变得更加可行和高效，另一方面技术的工具和平台，最终是为了赋能人，依赖于人的价值活动得以显现其贡献，所以，数字技术是转型的重要构成要素，但是价值共享机制才是关键。

价值共享机制需要包涵如下几个内容：

首先是创造顾客价值新空间，时刻以围绕顾客价值增值为目标。
其次是关注不同主体的价值创造和贡献，通过组织内外部系统之间的共生协同实现整体价值最优。
再次，借助于“数字穿透”的能力，通过数据、信息与知识共享，协同创造价值，并由此支撑企业与利益相关者形成长期共生的价值空间。
最后，价值创造的衡量，可以及时激励共创价值的员工，实现高效的“员工激活”。

微软构建的新价值体系就强调促进合作、帮助成长、奖励价值这三个维度，它要求员工时刻反思自己的贡献是什么、自己是否为他人的成功做出了贡献。

海尔的“共赢增值表”，更是从关注员工、用户和产业伙伴的整体价值分配中，激励了各主体持续价值共创并成为协同共生体。

小结

尽管我们需要关注的东西很多，但人力资源管理的核心功能，依然是搭建个体与组织共享平台，让个体与组织建立良好的契约关系，通过赋能让员工具有持续创造力。

数字化技术背景下，人力资源管理更需要关注激发个体创造力和团队的协同共生，多维度为多主体赋能，更好的帮助人力资源管理回归本质，即做好人与组织的价值经营。（本文完）

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