由Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、nonlinearity（非线性）和Incomprehensible（不可知）四个英文单词首字母组成的最新词汇——BANI，较准确地概括了当下的环境状态。如何认识、适应BANI时代，需要从思维中找到方案，在行动中进行实践。
文 | 左秦
来源 | 《经理人》杂志
当今的世界正进入一个新的发展阶段，一些巨大且势不可挡的事情正在发生。那么，如何清晰描述当今世界的特征？
过去一段时期，“VUCA乌卡（Volatility不稳定性、UncertAInty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性）”作为一个热词，比较广泛地运用于各种场合、评论中，但是，从去年开始，随着大数据、人工智能、虚拟现实等科技的进一步向上迈进，“乌卡（VUCA）”一词已经很难描述当今时代的特征。
美国未来研究所(Institute for the Future)学者贾迈斯·卡西欧（Jamais Cascio）在他近期发表的文章“面对混沌时代（Facing the Age of Chaos）”中提出了一种新的模型，名为“BANI巴尼”，以描绘当今世界的特征。
BANI由四个英文单词首字母组成：Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、nonlinearity（非线性）和Incomprehensible（不可知）。
借此，麦肯锡全球研究院在其一份报告中，首次使用了BANI一词：《构筑人才基业——BANI时代下的企业破局之道》（以下简称“BANI时代下的破局”）。
那么，基于构筑人才基业为主题，在BANI时代中的特征又是如何？
要“手段”，还是“效果”？
“功以才成，业以才兴”。
麦肯锡全球研究院通过调研数据提出，“在BANI时代，‘人才与业绩并重’的企业比‘业绩驱动’的企业具有更强的韧性，能够更有效地把‘人力资本’转化为组织的竞争优势，并且更有能力维持稳定的业绩收入、壮大规模。”
大疫情已过，如果以2019-2021年三年时期为维度，从相关经营指标上进行考察，可以看到在大部分企业进度衰退的同时，也有一些以“人才与业绩并重”战略的企业反而保持了可持续增长。以《BANI时代下的破局》对比两类企业的数据分析为例（图表1）：
大疫情之前，以“业绩驱动”和“人才与业绩并重”为战略的企业，表现盈利能力的“经济利润/收入”“资本回报”两个指标方面，均为9%和28%，在韧性收入增长方面，两者相差也仅为3%：“业绩驱动”型企业为7%，而“人才与业绩并重”型企业为10%。
由此可见，在经济相对较热时期，两类企业业绩能力在伯仲之间。不过在大疫情的三年中，则出现了巨大差异。
疫情三年，在盈利能力方面，“人才与业绩并重”型企业在“经济利润/收入”表现上，以4.2倍的表现，高出“业绩驱动”型企业1.2倍，而“资本回报”表现上，“人才与业绩并重”型企业以4.3倍的表现，高出“业绩驱动”型企业1.6倍。此外，有关韧性收入增长的比较，“人才与业绩并重”型企业以8%，高出“业绩驱动”型企业的2倍。
为什么“人才与业绩并重”型企业能在充满脆弱性、焦虑感、非线性和不可知的时期，各方面的成就高于“业绩驱动”型企业呢？
美国圣迭戈大学管理学荣誉教授斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P. Robbins）在其撰写的——1994年首版《管理学原理与实践》中，提出了有关效率（efficiency）和效果（effectiveness）的逻辑问题。
罗宾斯对“效率”定义是，正确地完成一项任务（即正确地做事)，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。因为管理者投入的都是一些稀缺的资源，诸如人员、资金、设备等，所以他们很关心这些资源的使用效率。管理者都想最少地使用资源，从而节省成本。
但是，仅有效率还远远不够。罗宾斯提出，管理者还要关注工作任务的完成。按照管理学术语，我们可以称之“效果”，所谓“效果”是指，做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。一句话，“效率”关注的是，做事的“手段”，而“效果”一词关注的是“结果”，即实现目标。
借助罗宾斯的理论，很明显的是，“业绩驱动”型企业的经营过程中，更多的偏向于“效率”，而“人才与业绩并重”型企业则注重“效果”。将手段视为结果，以及将效果视为结果，这是往往会形成企业战略中的不同风格，而风格不同，结果自然就会发生差异。
此外，“效率”和“效果”的比较中，还存在一个比较明显的差异：在“效率”定义中，对于人员的使用，和资金一样，也强调的是节省成本，而在“结果”的定义中，则是“帮助组织（所有的人员形成的结构）达到既定目标”。从定义上可见，“人才与业绩并重”型企业对待人与组织的管理，比“业绩驱动”型企业更为重视：充分发挥了人的作用、组织的功能。
但是，“人才与业绩并重”是一个理想的战略管理课题，一个企业要能做到，或坚持这一“标签”不被撕下，并不容易。
意见领袖（KOL），难得的人才
在调研过程中，麦肯锡全球研究院对大型成熟企业、成长型企业在成为“人才与业绩并重”型企业的问题和挑战，进行了如下分析：
“对大型成熟企业来说，尽管核心领导层意识到‘革新’的必要性，但奈何‘文化与人心难变’，以致超过70%的企业往往因组织内部‘潜藏’的‘对抗性’而浅尝辄止，陷入‘变革试点困境’。其破局的关键是，系统深入的‘变革管理’，即如何引导组织上下的员工深入理解、接纳甚至主动拥抱和推进变革。
对成长型企业来说，中国社会近20年来的繁荣发展催生了众多行业和企业的超速业务增长，导致大量成长型企业很难建立系统高效的管理机制和组织能力；而面对眼下不确定的政治因素和经济发展放缓等复杂外部环境，成长型企业的高层管理团队相对而言更缺乏驾驭复杂情境的能力，其团队也更容易无所适从。这类企业未来的成长关键是‘能力提升’。”
对于大型成熟企业而言，麦肯锡全球研究院认为，员工（包括管理层）不愿意做出改变是最大的转型障碍。为此，麦肯锡全球研究院提出，“企业需要创造尊重、包容、信任的组织文化和工作环境，从根本上激发员工的正向信念与内在动机，转换思维方式，使其看到改变的价值与意义。”
从我们的理解角度，这其实关乎企业文化的选择：是选择服从型文化道路，还是价值观的文化道路？
由美国德保罗大学商学院商业道德和法律教授劳拉P·哈特曼（Laura P.Hartman）、美国明尼苏达州圣本笃学院和圣约翰大学哲学教授约瑟夫·德斯贾丁斯（Joseph DesJardins）等合著的《企业伦理学》中，对比了两类企业文化的特点，最终结果是，选择价值观文化道路的企业，员工和组织表现得更具进取性和开放性（图表2）。
对于成长型企业而言，麦肯锡全球研究院提出的方案是：“找到意见领袖（KOL），变革事半功倍。”
麦肯锡全球研究院发现，能够快速识别有重大影响力的人群（即KOL）是企业推进组织变革成功的秘密武器。这些有影响力的人群包括高层管理者、核心业务骨干、专业技术骨干，也可能是组织中的“扫地僧”。变革应从这些人群着手，逐步推进到中层管理者、高潜员工乃至全体员工。这样做的好处是每向前推进一步，之前的参与者都能成为下一步中的影响者，随着变革的逐步推进，影响者的队伍不断壮大，变革也就像滚雪球般开始自运转了。
意见领袖（KOL）对于变革作用，有点类似“少数人创造历史”这句话。而事实上，成长型企业的命运本身就捉摸不定。也许在短时期能迅速成长，也许很快倒在沙滩上，但是一个企业里出现了类似卓有成效的意见领袖（KOL），就会一直处在变革的路上，以适应于BANI时代的各种风险。