华为数字能源CFO叶晓闻专访：最后一个确认好消息的人

  作者  |  叶晓闻、田涛、殷志峰

来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)

摄影 |  李博杰

「华为没有秘密，秘密就在20万员工的奋斗传奇中，在他们的人生故事中。」今天分享的是《华为访谈录2》中叶晓闻（现任华为数字能源公司CFO）的故事，看完之后，相信你会认识到不一样的华为。

访谈人：你做了5个部门的CFO，涵盖了研发、市场、产业，你是最全面的，讲讲过去你在这几个领域干的时候印象最深刻的事情。

叶晓闻：接到你要访谈我的消息时我正在开车，感觉一下子把我拉到了倒车模式。确实像我这样干过研发、代表处、地区部、产业子公司的CFO，在华为应该为数不多。以史为镜，可以知兴替，我还真是好好地想了想这5个CFO的异同。

我是海思的第一任CFO，海思的关键词是花钱。财务第一门课，也是最重要的一门课，应该就是怎么花钱。钱花不出去，就不可能挣得回来。

后来我去了海外第一大代表处印度尼西亚代表处（印尼代表处），那一年多日思夜想的，就是怎么挣钱。我交了一张答卷，贡献利润率一年提升了15个点，摘掉了大而不强的帽子，想想还是有点小骄傲的。我在两个区域担任过地区部CFO，一个是海外最大的发展中区域南太平洋地区部（南太地区部），一个是最大的发达区域，也是运营商的高地一西欧地区部，这两个地区部的经营管理在我看来也有着天壤之别。南太地区部当时发展的势头很好，现在也是华为海外最稳定、体量最大的粮仓。那段时间我思考的是怎么高质量、持续有效地扩张。到了西欧地区部以后，外部环境发生了重大的变化，华为已经迸人了实体清单，我脑中的弦是如何防范风险，做能做的生意，在生存的底线上求发展。现在到了数字能源公司，这是公司第一个产业型子公司，怎么做完全没有先例可循。我有次开玩笑说，创业难，在一个公司内部创业更难，在一个大公司转型时内部创业难上加难。按照公司的要求，我既得琢磨怎么花好钱，更要思考怎么挣钱多打粮食，要在扩张和控制的平衡中追求效率和效益。以前只需要管好公司里的某个业务单元，现在是在一个独立运营的法人实体边界里，需要通盘考虑各个维度，真正做一个有价值的公司。

访谈人：5个CFO，5个关键词：花钱、挣钱、扩张、避险、均衡，都是为了公司价值。你展开讲讲这5段经历。

叶晓闻：我是第一个被正式任命的海思CFO，想想十几年前真的是无知者无畏，就这么开启了一段激情燃烧的岁月。刚上任就被安排述职，具体讲什么不记得了，但是当时孟总（孟晚舟）讲的一句话我印象特别深刻：海思是公司的未来，你不能想着节约费用，而是要搞清楚怎么能更好地支持业务大发展。刚去海思时我有小半年没敢说话，虽说我以前干过研发、做过PDT经理，但是芯片领域很多东西不懂。华为的财务，首先要求的是懂业务，尤其作为一个BP（business partner，业务伙伴）组织的CFO，如果都搞不明白业务，哪儿谈得上怎么支持呢？

2011一2012年，海思已经完成了近二十年的积累，但是一出门，遇到的对手就是全球最优秀的芯片设计公司，我们那个时候并没有多少底气去跟人家叫板。我到海思以后，第一次列席公司的EMT会议，领导们就激烈地争吵起来了。原因是当时海思有一部分的研发经费让终端公司买单，相当于终端出钱养海思来自研手机芯片。“金主爸爸”（终端公司）认为，为了保证手机的技术优势，高端和中端用的是全球最优秀的公司的芯片，我们还是要瞄准低端，这是当时CBG（消费者业务）给海思的定位。确实那时候海思还不是很成熟，做出来的芯片还是有些差距的。但大家当时对海思的策略和定位是不一样的。

后来一位高层出来镇场了，说看着是海思给手机做配套芯片，其实是终端在给海思做配套手机。芯片的成熟，一是需要很长的周期，持续投入、持续迭代；二是需要海量验证，只有大规模量产才能实现经济循环和螺旋改进。手机芯片的场景是最复杂的，对功耗、效率、工艺的要求也是最高的，只有掌握了芯片，才会有手机、基站、服务器的真正领先……这位高层的表达很激进，要求海思一定要瞄准高端。

那天走出会议室的时候我有种醍翻灌顶的感觉，任务变得清晰起来：怎么给海思去找到更多、更好的弹药，让它能从珠穆朗玛蜂的北坡爬上去。

芯片产业被誉为实业界的明珠。做端到端的芯片产业，不能靠着怎么省钱，也不完全是考虑怎么赚钱，主要是看怎么花钱。现在回想起来，我认为国内很多企业尤其是芯片企业不知道怎么花钱，不知道自己的定位是什么，不知道面临的挑战是什么。烧钱其实是一门大学问。如果只是做技术替代，那很简单，但是做出一颗芯片以后如果不能实现经济批量、实现良性循环，那不可能赶得上节奏。如果不能坚定信心，坚持在核心技术、底层逻辑、关键材料上的投入和预研，也只能是邯郸学步、东施效颦。如果没有数十年如一日聚焦在一个赛道上，培养出一支有梯队、有挑战的开放型团队，芯片投资也绝不可能长久持续下去。

我当时提了个观点，产品开发的财经跟技术预研的财经完全不同。那时候公司刚成立2012实验室，大家都不知道预研该不该管、该怎么管。公司对IPD流程里面的财务代表要干什么是很清楚的，但不知道预研的财经该管什么。财经人员去2012实验室、海思这些业务单元，技术上听不懂，去管费用也不太合适，就很尴尬。

访谈人：相当于怎么做贝尔实验室的预算。

叶晓闻：对。先把预算给到科学家，这是个态度。怎么能花好这笔预算，怎么保证钱花了之后能有研究成果，这是门学问。

研发本质上是投资，投资就看4件事情：方向、节奏、组合、效率。第一是方向要大致正确，预研最怕的是方向错了，茫茫星空，至少得大概知道往哪个方向是在朝着火星飞，才能有机会着陆。“研”可以犯小错误，但不能押错宝，要清楚从哪儿开始演进。第二是节奏，产品开发的项目按照IPD流程有明确的业务计划，但是预研早一点晚一点、快一点慢一点，很讲究，既不能领先三步拖死公司，也不能贻误战机被人颠覆。第三是组合，投资应该是高低错落、几边都下注，既投高风险高收益的，也应该投一些低风险低收益的，最优化产品组合的本质是平衡收益和风险。最后是效率，多角色协同，持续优化能力，对商业成功负责。预研和开发分别侧重于关注投资四要素中的两个要素：预研财经应该关注方向和节奏，开发财经则关注后两者，组合和效率。我们的研发投资，应该可以套用这个模型来开展。

当时海思的核心团队，包括何总，非常认可这个总结。只要有了框架和抓手，财经跟业务之间就会有纽带可以连接起来。老板要求我们财经要懂业务，但如果一个财务人员只是下站点、看展厅，跑马观花，是很难看出个究竟的，那不叫懂业务。一个好的CFO，他更要知道的是芯片、盒子、微波背后的商业逻辑，要知道财经能起到独特价值的领域。

比如，“方向”上我可能没有发言权，但研究财报是我熟悉的领域。芯片大拿都是上市公司，一份份财报读过来、一个个分析师观点研究透，我就能大概知道这些公司的投资方向。他们是要卖股票给投资人的，必须把这个道理说明白，否则别人不买它的股票。如果这些公司能跟投资人说明白，那我应该也能看明白。我在海思的几年，团队工作和能力提升的一个主要方向，就是认真研究友商的投资方向和节奏。功不唐捐，慢慢地我跟艾伟就有沟通的点了：你看它是这么琢磨的，它是这么发布的，咱们是怎么考虑的呀？艾伟当时就跟我说：“哎，挺好的。”终于有了一个“反方”可以去跟他拧麻花了，我起了一个很微小的作用，给了他一个校验器。至少大家去火星的路，在同一个方向上了。

节奏上，我们当年投资手机芯片，从一开始就确定要有短、中、长的投资组合。当时海思的研发投资一部分由公司给，一部分由各个产品线出。公司给的钱相当于投“原子弹”，不计回报；但终端出的钱是要支撑手机盈利的，芯片本身要有竞争力，不能老搞“暖宝宝”。所以说我们在投资上要讲究节奏和组合，短线满足性能、质量、成本要求，长远的要坚定去领先半步。在这个过程中，财经逐步对怎么花钱有了想法和能力，就知道怎么样区分和锁定中远期、中近期的各类项目，也知道该怎么匹配对应的财经服务和支持了。

原来海思投人预算也和别的产品线一样，都是按年度商业计划，12月31号全全盘清零，1月1号重来一遍。我说不能这么做。海思的业务分为两类，一类是战略攻关，技术驱动追求先进性，关注突破问题；一类是商业芯片，围绕客户需求做好给各个产品线的配套，对准商业价值。匹配对应的投入，战略攻关应该以SP（战略规划）来看投人预算，而不是BP（年度商业计划）。要基于一个完整的商业和产品周期的节奏，找准方向后稳定地保持这个灶里面持续有柴火，不能因为短期经营业绩不好就决定把这个柴火给撤了。我就推动向公司EMT汇报，明确海思战略攻关类芯片的商业计划、预算投入逻辑，以SP为周期给了一笔钱，这就是战略攻关预算。另一类，商业芯片要保证产品线的投入能慢慢见到收益，保证整个产出跟投入的节拍基本一致，使得各个产品线愿意给海思投入，逐步实现正向循环。从10年的长周期看，海思就形成了自洽的、良性的投资组合。

这是我觉得做得比较好的一个事，把这两类业务投人的逻辑理顺了，学会了怎么花钱。

访谈人：把刚才你讲的东西放到我们整个公司大的发展框架里面，会发现这个逻辑不是偶然的。我们公司能够在CT（通信技术）领域做到第一，我们是两次弯道超车。

第一次是互联网泡沫破灭以后别人缩减投资，我们加大投资，基本上进入了第一阵营，开始了我们的全球化。第二次弯道超车是2008、2009年那次金融危机以后，别人缩减，我们加大，就走到了行业第一。

我记得当时徐总（徐直军）讲过一次，他说我们的标杆就是爱立信，我们有三个目标，分三步走。第一步是华为公司的收入超过它，第二步是我们的运营商设备业务超过它，第三步是无线超过爱立信。当时我们正好处在那个阶段，经过2009年的金融危机以后，我们第二次弯道超车，已经走在了行业第一的位置。

老板可能是2011年看了《2012》那部电影，就成立了2012实验室。老板是一个非常现实主义的人，当你还没有领先的需求的时候，他是不会去做相应的投资的。那时候华为公司就开始要准备做一个技术上的领先者了。

你去的时候很重要，那时候正好公司的发展战略开始发生变化，海思开始成为华为的一个战略竞争力。你解决了一个很重要的命题，就是在你之前可能大家不会去思考花钱的问题。你刚才讲的东西，把整个逻辑打通了。

叶晓闻：我刚去海思时，业务有六七千人，财经队伍，那时还叫海思财务部，只有三个人，一个管预算，一个管费用，再加一个财务经理。日常就是简单做个汇总统计，开会的时候有个人在那儿，财经并没有找到自己的存在点。

有了这四象限以后，我们才慢慢开始做起来。后来在PMT（集成产品管理团队）会议上，跟芯片的行家开会，财经就开始有点话语权了，业务也会重视财经提出的专业建议。后来何总主动提出来要给我加人，她当时说：“认可一块，建设一块，发展一块。”后来部门升格成海思财经管理部，我离开时已经有五六十个人了。看似简单的人数增加，背后是业务对财经的不断认可，财经发挥了专业价值，匹配了业务发展。回头看还挺有感触，觉得学了点东西、做了点事情。

访谈人：你落实老板的思想，以业务为主导，以财务为监督，在海思体现得特别强烈。

叶晓闻：在海思待了几年，被公司盯上了，说我还没去过海外。时任区域财经管理部总裁的李大丰找我说，你自己有什么意向？可以考虑去地区部。我说我要去代表处，要去国家。他说你的职级不好去代表处。我说我可以去个大一点的。他说区域最大的代表处是广州代表处（广办）和印尼代表处。

访谈人：印尼代表处当时在华为是“宇宙第一大代”。

叶晓闻：对，广办也不算出国。我记得，大丰总抬眼看了我一下，说印尼代表处这么难，你去了不一定能搞定。我说那我先去试试，这么着就去了。

去的时候义无反顾，把老婆孩子都带去了。那时候孩子还很小，只有三岁，到了印尼一下飞机，司机都诧异了，说从来没有见过带着孩子一起来上任的。我说我准备在这好好干，结果说完豪言壮语，连着加了两个月的班，掉了快5斤肉，瘦得不成人形。我就开始琢磨为什么一线这么累。

印尼代表处当时是除中国外，单国业务规模最大的代表处，号称“宇宙第一大代”，13亿美元收入，规模超过了整个中亚地区部。但是典型的大而不强，我去的前一年利润不到1亿美元。印尼、印度、巴西……都是当年华为在海外的缩影——高速扩张抢了地盘，合同签完就觉得红旗打下来了，但增量不增收，叫好不叫座，普遍都挣不到钱，当时全球盈利的七八成都在中国区。公司2003年开始进人印尼，到2013年花了10年攻城略地，但是并没有做“经营”，十几亿美元的规模才挣了1个亿美元的利润。

再往深了看，盈利低跟市场特点和业务设计有关。印尼是千岛之国，市场非常分散，运营商的数量是亚太地区各国之最。一牌和二牌运营商的交易水平比我们还专业，合同条款很苛刻，小运营商我们又不舍得丢，为了要规模，签了一堆质量更差的合同，这是大而不强的症结。这里面的重要问题是，究竟什么是好客户？

10年前，全球运营商有1000多家，3G到4G转型死了一半，4G到5G转型时又没了一部分，现在5G运营商全球只剩下200家左右。早年我们的选择是快速做大，四处出击，没有聚焦价值客户，接了很多中小型运营商的单，蹚了太多的坑，比如运营商买了我们的设备，最后破产了，钱收不回来。我认为当时在海外挣钱的两个核心难题是，什么叫以客户为中心，怎么提升合同质量。我们在印尼就从这两方面着手。

我在印尼推的第一件事，是找一牌和二牌客户讨论怎样通过框架提升合同质量，同时把客户分类，敢于放弃不挣钱的项目。这在以前是不可想象的，华为以客户为中心，客户都是至高无上的。但事实上，能形成长远合作、能形成双赢局面的才是真客户，才是好客户。我给您一个数据，当时印尼代表处一共有2400多人做100多个项目，其中700人做了28个项目，挣了1.6亿美元，剩下1700人做了98个项目，亏损了6000万美元。优质资源要真正集中到我们的优质客户上去，要回归到商业本质，让这1700人能够慢慢撤出来，真正投入给优质客户，这才是真正的以客户为中心。华为走到今天，要通过帮助客户真正找到解题方法来赢得生意，而不是一味靠牺牲商务来换取合同。这样对内看，经营质量会提升，我们能更好地服务客户；对外看，客户也会认可交易质量，不是简单的价格战，对行业而言也是正向循环。

“生好”以后要考虑怎么“养好”，做端到端的项目经营。过去我们的队伍一直向外扩张，没有考虑精细化经营，但不能因为跑得太快而忘记了为什么出发。举个例子，我在代表处把淤积在销售管道里长期没人管的东西，比如超长期存货、超期发票，都清理了一遍。您猜清出来多少钱？6000万美元的利润！很多超长期存货超过一年以上，有的是为了开实验局留下的，有的是为了提前囤货找机关要来的。仗打完了，将士们匆忙赶去下一个战场，剩下的“炮弹”就这么被扔在战场上，经年累月，“炮弹”越来越多，却没人打扫。这是当时经营的“老大难”，总要有人跳出来管。于是我成立了一个“挖土豆项目组”，八九个人，把几千单合同全找出来，一单一单地匹配站点编码、内部发货、箱单信息，对得上的找客户签收，对不上的申请决策打包清理。四个月，超长期存货余额下降了50%，这转出来的全是利润。

当时财经抓的一个重点工作，叫财报内控。以前我们讲内控，更多的是基于业务流，有PO（流程责任人）、有PC（流程控制人）。但控制跟结果有没有必然关系？I BM的老师们并没有解题。一个公司的内部控制很好，最后能不能保证这个公司经营业绩一定好？不一定。我们当时推的财报内控，就是从三张报表出发，收入、利润、成本，每一个指标都可以对应到一个个业务行为。比如说收入的确认，是有指标可以对应和衡量相应的业务动作的，基于这些指标，可以审视整个控制体系是不是健康。CFO看似是管报表的，但是这套体系可以把财务到业务的全流程打通，报表的每个指标跟业务的每个动作建立起了勾稽关系，这样就可以保证在每个业务行为的前端是控制有效的，流进去的水是干净的，管道整体是受控的，最后流出来的结果自然是真实可靠的。

这样的内控没有让流程变慢，反倒变快了，因为控制者跟流程里跑的人是在同一个信息、同一个框架下决策的，是同样的节点。老板讲的东京火车站，就是一个很好的模型，服务过程中完成了监督。传统的财务是最后发现收人或者利润不行了，再反过头去找问题、踢屁股。而财报内控不需要专门去抠最后跑出来的结果，从源头上就业财深度融合，你没有什么机会去犯大错，CFO也不再是最后被动地接受报表结果。

我在印尼代表处干了一年多，通过合同质量、客户选择和项目经营打了一套组合拳。在一线最大的感受是，管经营应该是细水长流、润物无声，并没有什么惊天动地，一个一个合同如果管好了，一个一个存货能清得掉，一个一个项目能红字接单、白字出单，最后就会发现经营结果很好。印尼代表第二年回国时，大会上老板问他挣钱了吗？他很骄傲地说，经过业财联动，印尼代表处终于挣钱了！我记得那年收入只提升了5000万美元，但是盈利改善了6000万美元，就是多挣了6000万美元。

类似印尼代表处的故事，在全球都发生过，一场接着一场仗打，占领了阵地，却没有做好“守城”。回想起来我们倒也没有做什么太复杂的事情，就是结硬寨、打呆仗，围绕客户经营和项目经营一点点地改善盈利。后来我在南太地区部做CFO时还管印尼代表处，规模一直没有发生太大变化，但是盈利能力大幅提升了。这些年华为运营商业务的地盘和份额相对稳定，但盈利水平一直都在稳步提升，印尼代表处就是一个小缩影。

访谈人：你讲得非常好。这种一下子把自己吃成胖子，但是却没什么肌肉的情况，是不是和当时的考核和激励方案也有关系？

叶晓闻：是的，以前主要考规模。海外流传个说法，2000年前到海外做业务，三年任期，第一年是找到客户，第二年是进到客户办公室，第三年是签第一单合同，带客户回国。华为在海外前十年都属于野蛮扩张，红旗插满全球，但是并没有看盈利来自哪里。我们只有收入地图，并没有盈利地图。我们应该要找到愿意跟华为一起发展的客户，签高质量的合同、做高水平的交易，增量又增收、叫好又叫座，这才是个良性的互动、要让客户、我们自己都能够活下去、活得好。

访谈人：你经历了几年，是不是我们的KPI权重就开始有些变化了？

叶晓闻；几个改变在同时发生，第一是KPI从强调规模转变为规模和盈利并重，第二是我们把客户分成了战略客户、价值客户、商业客户、风险客户等。我们和战略客户坚定不移地一起走，对商业容户就是在商言商。我们在海外的同事很有奋斗精神，天天在加班，但更重要的是，要跳出来回归商业本质、回到我们的初心。现在华为运营商业务的人员规模在不断优化，业务规模基本稳定，运营商投资就这么大，但盈利能力大幅提升，同时也帮助客户成功了。

访谈人：我们的战略选择，关于做大还是做强，这两个是相互有关系的。我理解有两种方式，一种方式我先做大，就先吃成个胖子，再锻炼，把肌肉练出来；一种是从一开始就有肌肉锻炼，再逐步地做大，比如说爱立信可能是第二种。凭你对区域的感觉，你觉得这两条路都可以，还是根据自己的DNA来定？

叶晓闻：我认为还是看环境、看大势。爱立信、阿朗、华为进入通信行业的时间点和面临的行业阶段不一样。选择先做个胖子还是一开始就锻炼身体稳扎稳打，要随势而行，要顺势而为。前10年，运营商希望有一个来自东方的厂商来平衡西方的厂商是大势。运营商设备更新换代的竞赛是华为挑起来的，通信行业制式转换有自己的产业规律，华为和中兴事实上加速了转换过程，因为只有加速、只有换赛道才会有机会。我理解，华为选择先吃成一个胖子再锻炼身体，这是符合当时的历史阶段的，因为处在3G到4G的井喷时期，没抢到空间、占好格局就没有机会了。从现在的眼光往回看，此一时彼一时，都是对的，只是一代人要干一代人的事情。

访谈人：你讲得很好，我们和老板思想挂钩一下，他以业务为先导，还是强调先发展，“深淘滩，低作堰”这种锻炼肌肉的事情是跟上扩张的步伐。

叶晓闻：是的，海外CFO，包括PFC（项目财务经理），逐步在经营管理里发挥了越来越大的作用，也是这个道理。

叶晓闻：紧接着我就去了南太地区部做CFO。南太地区部是华为海外最大的发展中地区，地域范围很大。我到了南太地区部以后，前半年基本上全在出差。

访谈人：你是不是就是那时候被毒蜘蛛咬的？

叶晓闻：就是那时候被咬的。我是在巴布亚新几内亚（以下简称“巴新”）被毒蜘蛛咬的、是六类艰苦国家。南太地域很大，西向整个马来半岛，东向海域已经快到拉美了，北临日本海，南到澳大利亚、新西兰。正因为大，所以这个区域特别多元化，既有澳大利亚、新西兰这样的发达国家，也有巴新等艰苦岛国，还有“亚洲四小龙”新加坡这种高速发展的国家。每个国家潜力都非常大，哪怕是澳新，跟美英比较起来，也还在发展。

南太地区部的核心命题，就是怎么高质量地扩张。刚才说印尼代表处是海外的一个缩影，放大到这七个代表处的时候，你会明显感觉到华为的格局已经很好了。如果要从30%的市场份额扩张到60%，势必在当时不太盈利的基础上继续牺性商务，去扩大份额。怎么样有质量地扩张，怎么能够选择你说的第二个路径，是给我的命题。印尼代表处像是一个胖子去锻炼身体，到了南太地区部，是怎么在锻炼身体的过程中长肌肉，就像健身的人天天都要吃蛋白粉一样。

在南太地区部期间有好几件事令我印象深刻。一个是说“不”。举个例子，之前我们在新加坡代表处、印尼代表处做的管理服务合同，本质上是为了扩大规模。后来我们主动做了业务述择，并促进公司做了决策——管理服务不是我们的生意。有质量的扩张首先要克制自已的冲动，帮客户加油、建铁塔未必是华为公司的生意，我们的成本已经不低了，没办法去做这些生意。

我曾否决过一个管理服务的合同。当时代表处SDT（销售决策团队）已经同意，上升到地区部来决策，我综合考虑后给否决了。我写了一个超长的邮件，详细列了10条否决的原因。我还告诉他们，以过去的经验，我们吃亏的点会是什么、历史包袱带给我们哪些教训。同时我建议要规避什么，应该往哪个方向去谈……虽然我否决了项目，但是业务主管是服气的，因为我除了说“不”，讲清楚了为什么“不”，还告诉了他们应该走的“行”的方向是什么。最后我和他们一起与客户回谈了条款、签订了合同，一起做到了“行”。合同商务部审视过区域的决策，我应该是当时说“不”和“有条件同意”最多的一个CFO，有“略”才有“战”，有“克制”才有“质量”。聚焦清理历史合同、清完“淤”后，我就建议调那些做过回谈、做过历史清理的人来做系统部CFO、系统部长，去攻山头。当年他们填过坑，今后就不会再去挖坑，这样在前头就把合同质量规范好了。坚持一段时间，整个管道就越来越干净了。

其实说起来都简单，一听都能懂，关键在实干。CFO一个很重要的作用，就是做好“狈”，与“狼”互补，同流但不合污，寓监督于服务。为什么老板总说要配PFC，短期看项目组是增加一个人头，但他只要把项目的损益真正捏碎了、抠细了，把“狈”这个工作做好了，是能产生极大收益的。

我一直说，最好的CFO合作模型是狙击手和观察员。如果说CEO、PD是狙击手，CFO、PFC就是观察员，躺在一个战壕里同呼吸共命运。他们的伙伴关系可以从四个方面来说：首先，狙击手用的是高度聚焦镜，紧盯目标，观察员用的是广角镜，观察整个战场，从售前、交付、合同、回款，端到端看全局，形成互补；其次，狙击手训练最重要的是枪感，而观察员有一整套专业工具，测风速、温度、弹道、着力点，保证精准打击，一个好的PFC就是通过四算（概算、预算、核算、决算）、PFM2.0（华为项目经营一站式工作平合）等工具，给予专业意见，帮助业务成功；再次，狙击手一开枪就暴露了位置，需要马上转移，顾不得看子弹打到哪儿了，而观察员需要核实是不是打中脑袋了，核算就是指挥权，他要确认经营结果，究竟回来能不能领大红花；最后，观察员还会带一把冲锋枪，做好风险防范，别被人包抄了，财务的重要职责之一就是风险的提示、应对、预警。CFO必须是最后一个确认好消息的人，也必须是第一个宣布坏消息的人。

当年我们在南太培养了一支PFC队伍，深入售前、交付、回谈等各个领域，给狙击手们配上了专业的“狈”，这基本构筑了业财联动经营的基石。这些人经过历练，慢慢成长为大大小小的CFO，也成为“财经懂业务、业务懂财务”的混凝土架构。

第二个我认为很重要的事情，是第一次思考如何做局。最早去海外时，KPI主要看市场份额，看谁分了多少蛋糕。但是当年在南太，我们的管理团队开始去考虑怎么把一个区域、国家的CT（信息和通信技术）蛋糕共同做大，这也是一个巨大的转变，公司开始了从运营商业务到多业务的转移。

在一个国家既要卖运营商设备，也要同步考虑企业、终端、云，就涉及对一个国家整个ICT、数字化的全盘规划。如果一个卖手机的人到一个国家去，不看网络建设程度、应用软件环境，不考虑用户为什么需要买个P50，就一门心思卖手机，那是很难的。要解决卖手机的问题，首先要从一个国家的战略顶层设计上入手。一且整个网络放量了，也就有相应的软件、游戏了，那卖手机不就很容易了嘛。

那时候整个管理团队在地区部总裁（地总）的带领下，开始在一些国家尝试协助建立未来5年的数字化规划，以我们的知识、经验、能力真正去帮助这些国家开展数字化转型。南太地区部可能是第一个这样转型的区域，以前只是单点看蛋糕要分多少，现在是合作共赢、有效扩张。从经营结果上看，亚太区域现在是华为公司最稳定的产粮区，增量的同时也增收了，同时，多业务发展也是很好的，没有明显的偏科。第三个，华为在亚太区域保持了非常好的合作关系和营商环境，为什么？因为这些国家正在按照和华为当年一起做的规划，去实现数字化和它们的梦想。这可能就是有效、良性的扩张。

访谈人：你的意思是我们真正帮当地创造价值？

叶晓闻：对，是去帮助一个国家取得成功，我们在帮广大的发展中国家去做数字化顶层设计，在顶层设计中会知道国家的运营商网络应该怎么去建，企业网络应该怎么去建，云应该怎么去建，消费者应该用什么制式的手机。真正帮一个国家去设计未来的数字化建设，这才是真正的以客户为中心，我们一起分享发展的红利。

访谈人：多打了粮食，还增加了土地肥力。

叶晓闻：我们就是把多打粮食、增加土地肥力这两个方向，从业务形态、预算生成、资源投放都分开了。对代表处土地肥力的考核，不是看短期，也不仅仅看数字，这就是战略到执行的落地。咱们在亚太区域就进人了一个良性互动。

叶晓闻；2018年我去了欧洲。老板老说欧洲在喝非洲兄弟的血，欧洲作为最大的发达区域，我们的盈利水平还低于全球平均水平。领导说你要不去欧洲再干一段时间，我就去了。

刚去第一个感觉就是太难了。在南太天天跟客户回谈，红字接单、白字出单，把合同质量谈回来，通过项目运营把盈利要回来。这在欧洲根本不可能，欧洲特别讲究契约精神，全球大T是华为在运营商领域的“祖师爷”，合同条款、商务谈判的水平那高到不知道哪里去了，你签完合同以后，该是怎么着就怎么着。当时就感觉找不到突破口，该怎么做生意？2019年我们开始被制裁，风起于青萍之末，国内大多是看头条上说美国怎么样怎么样了，我们在欧洲的感受更直截了当。客户在给我们合同的时候特别谨慎，一夜间几乎所有的客户都开始问：你们后面怎么看？你们会不会长远在这里发展？华为会不会哪天就走了？我就觉得特别奇怪，以前从来没有客户问过这种问题，我这刚来，就问我明年走不走。我就在思考客户这些问题的背后是什么，客户说你看我们全是“四美”。“四美”是什么？欧洲有些国家口音还是挺不容易懂的，后来弄明白了，美国元素包括这几样：第一，股权主要是美国人；第二，在美国有很大的生意比重；第三，核心高管里面有美国人；第四，企业融资基本来源于美国。欧洲大部分电信运营商、企业战略客户都是“四美”，所以我们最重要的事反倒不是提升盈利了，而是欧洲现有的几十亿美元的盘子，怎么能够去洞察环境、防范风险，能够合法合规地保证颗粒归仓，在生存的底线上求发展。

以前一线财经基本上没有太多的风险洞察，都是埋头做生意，没有拾头看世界，但是那时我们在欧洲必须要生产自教了，做鸵鸟绝对不可能了。所以在老杜（杜延新）的支持下，我开始尝试在欧洲建立起全面风险管理的机制和网络。应该带你们去看看我在西欧的办公室，一面墙全是屏幕，地总当时还笑话我，辐射这么大，不想要老三了。

这些大屏上都能看到什么呢？首先是outside-in（由外向内）的外部信息，包括5G立法动态、疫情影响、客户投资并购、监管环境变化等。在互联网时代，信息不是少了，而是太多了。我们分析了全球TOP50智库、各类关键新闻、政府网页，锁定了高度相关的信息渠道和例行扫描的风险主线，获取客户、行业和银行的公开数据。去伪存真、去粗取精，才能有的放矢。

更为重要的是，我们真正地“走出去”了。比如邀请欧洲知名银行经济分析师分享对欧洲经济前景的看法及对华为的建议，与研究欧洲的智库学者共同探讨《“后默克尔时代”的德国与欧洲》，与意大利中央税局沟通探讨华为对数字经济税的看法，与德勤、安永等伙伴沟通疫情对西班牙行业和客户的影响……这些与利益相关人的直接沟通，更具前瞻性地获取了对风险预判和管理建议的一手信息。

在地总的支持下，我们建立起了一支精干的战财分析师团队，将这些会在经营或遵从层面产生影响的风险及时预警，支撑代表处快速响应、建立预案并采取行动。2020年一年时间里，我们向地区部及代表处两级管理团队预警次数超过20次，如BCM（业务连续性管理）和疫情下交付延迟影响、5G频谱推迟分析、子公司业务连续性下的会计估计分析等。这样在西欧，我们有序应对了多波次的疫情，有效跟进了脱欧相关影响、英国5G禁令场景、多重压力下存货决策等风险。

其次大屏上显示的是风控数字化工具。外部的压力和关注，会极大地放大我们内部的一点点问题。风险探针能够深人每个业务流程，尽早发现风险信号，“从早从小，快速处突”，既能精细化管理、无接触监管、实现颗粒归仓，也能解决信息不对称、多头管理的问题。西欧从2019年就开始探索风控数字化，也首个与集团财经共建了欧盟税务场景的风险探针。随着一个个探针模型上线，各个管理团队对齐一张屏展开讨论，明确管理任务令，通过探针晾晒风险管理结果，推动在客户侧合同、分包商侧P○（采购订单）开展事前、事中管理。

大屏上显示的第三部分是中长期战略规划中的风险地图。以前我们与客户之间的关系建立在双方的商业价值上，但是2018年后面临价值观分歧、地缘政治冲突，欧洲的中长期战略规划成了系统性的大工程，关系着下一个10年华为在欧洲的定位及战略。忘记历史就意味着背叛，我们从过去20年的经营数据出发，综合审视中欧经济依存度、国家画像、投资环境等，访谈关键利益相关人的期望/态度，了解友商在欧洲的布局策略和份额变化，明确政府及监管组织对华为的约束，对标标杆企业如何在当地构建生态等。一方面从宏观层面理解了可能的战略方向及财务目标，识别潜在的经营风险；另一方面，我们也重新审视在各国家/子公司的产业布局，梳理出财经视角需通盘考虑的资金通路、税务筹划等，前瞻性地进行规划。

风狂雨急时立得定，方见脚跟。即使外部环境仍然艰巨，但2020年西欧地区部极大地缩小了与其他地区部的差距，2021年西欧地区部的经营团队首次站上了公司领奖台。风险管理也是CFO的应有之义，富贵从来都是险中求。

访谈人：大的框架和逻辑都清楚了，控制也是为了向前。

叶晓闻：刚才我说的花钱、挣钱、扩张、控制，其实都是经营的手段。老板说的价值创造、评价和分配，首先得解读什么是企业价值。企业价值的长期有效增长，本质上是通过扩张与控制的不断平衡，来实现效率和效益的过程。在这个过程中的两对矛盾，一个是扩张和控制，扩张就是业务的选择和投资，控制就是战略、运营、财务、风险的管理。从企业边界和交易成本的角度看这个，实际上是个空间问题。第二个是效率和效益。公司作为一个法人，得有个时间向量。短期效益最优，可能会影响长期效率。效率必须长期维持在一个相对最优解上，才能追求效益的长期有效增长。短期的效率、长期的效益就构成了企业价值的评价要素。

想想也是挺穿越的，10年前我参加财经管理纲要的研讨，当时提炼了这些看似文绉绉的观点。这十几年干的5个CFO，发现一直是在探索这个结论。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

这些体会，到了数字能源以后都融汇在了一起。数字能源是公司的第一个产业型子公司，既不是一个纯粹的产品线，也不是一个一线经营单元。我就在琢磨为什么会有产业型子公司，可能是因为华为的边界，不管是空间上还是时间上，都已经到了一定的程度。公司有类似事业部的BG（business group）/BU（business unit），也有合同审结这样的授权成功实践，当然也有些生产关系没能匹配上生产力发展的教训。公司的经营管理，已经进人了一个深水区。随着单一产业向多产业发展，现阶段需要考虑如何降低内部交易成本、激活负熵、延续企业周期，实现公司整体价值。产业子公司就是在这样背景下的一种尝试。

现在干了一年多，当然有很多问题还在解决。第一，设计产业子公司的本意是充分授权，实际上感觉汇报却更多了，加大授权的同时更要考虑如何控制得住，这确实需要一点时间。第二，以一个真正意义上的经营主体来看，财报和管报的关系需要明确，关联交易的价格应该涵盖对手方的全部成本费用，还是要立足于一个公允的市场价位，这个也需要形成共识。第三，对内的责任边界，亲兄弟明算账的同时，更要形成合力，而不是天天吵架、内卷外行。这些都是新课题，虽然可能现在面对的冲突矛盾、沟通成本急剧上升，但是对于华为整体，我认为这样的尝试是有益的，也很可能是必经之路。

访谈人：你觉得现在数字能源和CT之间的关系，有没有达到消费者业务这种独立的程度？

叶晓闻：消费者业务在业务形态上是相对独立的，数字能源跟运营商业务、企业业务的业务是高度重叠的，上面还有个ICT管委会。业界对一个集团内部的关联交易定义非常清楚，一般是三个阶段。第一个阶段，父子关系。我儿子现在10岁，基本还是听我的，让他干啥就干啥。一般母公司对子公司都是这个模式，从战略到运营的实际控制。第二个阶段是兄弟，就像现在我们跟ICT的关系。ICT承担了全球区域的管理职责，但不能长兄若父，双方的界面还是要尽可能清晰。地区部应该是华为公司的地区部，而不是ICT业务的地区部。片区联席会组织撤销以后，区域的很多职能都在ICT管理和考核。这里面很多关系都要理顺，尤其是面向多业务形态。既要保证各块业务形成合力、利出一孔，又不能给新业务加上重重的负担，孵化不起来。

访谈人：向未来看，代表处、地区部应该向公司平台汇报。

叶晓闻：是的，不能长兄若父。第三个阶段是好友，各个产业在同一个股东下自主经营，产业之间的合作实际上是市场机制、互通有无。我单独是个公司，你单独也是个法人，通过市场可比价格来进行关联交易往来，把双方的关系慢慢走向货币化、市场化。

在这三个阶段演进过程中，首先要明确治理架构下的经营管理责任。IBM当年教我们责任中心的概念，责任中心是什么很重要。一个经营单元应负什么责任，是作为儿子应尽的责任，还是作为三弟应尽的责任，还是作为一个交易对手方，我们双方各自去负责什么，这就会渐渐明晰起来。这也可能是很多大公司不能成功转型、不能持续创新的经济学原因。

我认为未来不同的业务单元都要考虑价值管理。老板说数字能源要做个有价值的公司，很多人理解价值就是把盘子做大，有些人说有价值就是有利润，都不一定对。从成立数字能源公司的那一天起，我就在推动我们团队思考，究竟什么是“公司价值”。价值不等于市值，也不简单是规模和盈利。另外，谁代表公司？什么是一个公司？这也是灵魂拷问。

访谈人：对，两个核心问题，价值是什么，公司是什么。

叶晓闻：价值其实业界已经有很多定义，有DCF（自由现金流贴现法）、MM理论等一大堆，但如果太过复杂、太理论化，就很难具象地管理。我给能源团队介绍了一个模型。

短期看指标。财务指标的三张表，能从各个维度看出来业务本身好不好。订收、利润、现金流，如果是一个经营好的单元，指标表现肯定会比较好，更会比较均衡。

中期看能力。某个指标好的背后，一定是因为你有些能力有比较优势，比方说增长一直很快，那一定是销售队伍强或者产品特别好。指标能不能持续好，那就要看一个公司的某几项核心能力是否能持续比别人强，一直能获得竞争优势。

长期看格局。要看产业与赛道、战略和执行是不是匹配，有点像之前我在南太地区部的经历，要在一个大局里考虑怎么让企业与产业链、利益相关者、股东、市场、客户形成一个比较和谐的状态，既有良性竞争也有多维互动，这才能持续提升前面的指标和能力。

所以说，一个企业的价值，短期看指标，中期看能力，长期看格局。你把业界估值的模型打开看，无非也是这些要素的组合。有人说我要先做大规模再提升盈利，有人说我们要不计短期盈利坚持加大投入，这些观点都是某一个角度，无所谓对错高低。只要你以公司价值为纲，就会慢慢摸到经营管理的牛鼻子。

访谈人：刚才给我最大的一个启发，是我们在企业里面最本质的关系是投资者和代理人的关系。你刚才用的价值视角其实是股东真正应该思考的，如果他们把自己定义为一家公司的永久股东，股权无法退出，他们的立场就自然站在你刚才讲的长期有效增长上。什么样的人会关心长期有效增长？那显然不是炒一把就走了的人。他应该是和公司共命运、坚持长期主义的，这样的话他才能够真正去综合权衡好你刚刚讲的短中长的问题。

叶晓闻：你说的是核心，经营管理只是手段，企业价值才是目的。从公司史上看，要么是美国模式的股东价值最大化，要么是日德的利益相关者利益最大化，但是波特和马利克都提出了公司本身的利益最大化，也就是公司自成立之日起，它就作为一个独立法人，有它自己的价值主张。只有它自己的价值能够持续有效增长，才能使得股东、利益相关者，包括公司自身的发展诉求得到一个共同解。用什么治理架构、选择什么业务、找什么样的管理层，也是要基于公司价值来不断地适应和调整。

如果基于这个来看产业法人，它其实也是个洽理架构的问题。坂田（华为机关办公所在地）的领导全是有成功业务经验的，没有成功经验的都死在路上了，或者早待不下去了。但是，这些成功经验是在创造价值的过程中体现出来的，得有一些人始终站在公司价值的角度上，不断地去实现各个产业的价值创造、评价、分配的良性互动。得有人能代表“公司“价值，也得有人能干出来新的“价值”。

每一块业务有它自己的逻辑，也有特定的规律。一个经营管理的主管不可能这也懂、那也懂，领导们也不能老说这个我干过、你们必须听我的。这样容易发生股东和管理层的错位，也可能是大公司病、互相不信任的症结。未来我们的董事会、监事会、核心精英群体真正扮演好股东的角色，各个产业按照运营控制、战略控制、财务控制三个阶段形成一个梯队和层次，踏踏实实地回归业务本质，找准发展规律，企业的价值就会更好地发展。只有“利出一孔”，才能“力出一孔”，这是我现在的一点小体会。

访谈人：你到了产业子公司，不仅仅是综合了前四段重点的挣钱、花钱、扩张、控制，而且进一步统一到公司价值、公司治理的框架下，格局很清楚。（结束）