“理想和小鹏最近都做了组织架构调整，蔚来什么时候做？”
对于这个问题，蔚来联合创始人、总裁秦力洪风轻云淡地答道：“这种事不用跟风吧。每个公司的节奏不一样，我们有我们的节奏。”
不跟风，按照自己的节奏，保持战略定力，这是蔚来成立8年来所展现出来的显著特征。
这家在争议中不断前行的新兴汽车大公司，总能带来一些创新之举。比如，第一家在私人领域采用换电模式、国内第一家推出NOP领航辅助驾驶、第一个推出4颗Orin芯片计算平台，等等等等。
但回望这8年，每一年这家企业所展现出来的样貌，还都是那个我们熟悉的蔚来，似乎又从未改变。
在每年的传统节目NIO Day之前，秦力洪都会组织一个见面会，跟媒体们一起畅聊，聊聊蔚来这一年的进展，以及这些进展的背后的思考。
今年，秦力洪又拿出了那张著名的代表”蔚来体系竞争力”的那个圆，我们更想把它看作一个飞轮。
这个飞轮组成了蔚来的核心竞争力。
让飞轮转动
2022年的蔚来，在基本稳定的2位数毛利率基础上，在资金投入上更加大胆。这推动了蔚来飞轮的转动，也让蔚来背负了资本上短期的压力。
“严重亏损”、“看不到赚钱的希望”、“卖一辆车亏10万”等等，屡屡冲上热搜。
尽管李斌给出了2024年达到盈亏平衡的展望，但在每一次季度财报发布后，似乎都没人相信。
高投入——被外界描述为“烧钱”——从这个品牌诞生之初就一直伴随着它。
但蔚来的投入，从来没有离开这个飞轮里的四个部分。
从拿下东方广场的第一座NIO House，到充换电补能体系建设，到二代平台开发，到智能驾驶全栈自研。
甚至今年被更多提及的造手机，也是出于提升蔚来用户数字体验的角度来出发的。
这一年，蔚来前三季度的研发投入68.56亿元，比去年全年的研发投入还多了20多亿。比今年同期的理想和小鹏，分别多出21.52亿元和28.71亿元。
秦力洪也第一次公布了蔚来在全球最新的研发布局。除了北京、上海、合肥，以及英国牛津、德国慕尼黑、美国圣何塞之外，蔚来今年还新增了柏林的研发中心，专门针对自动驾驶在欧洲的落地。匈牙利的布达佩斯将承担蔚来欧洲版的充换电设施以及电网互动的研发。
同时，蔚来在国内也新增了深圳和杭州研发中心，主要研究车以外的内容。在新加坡，蔚来也联合新加坡国立大学部署了研发力量。
未来，蔚来每个季度的研发投入将基本稳定在30亿元左右。
这是不是一个小数目。但是蔚来押注明天，要继续保持领先而必须做的选择。
为什么蔚来在成立8年后，还要这么大力的投入研发资金？
这来自于蔚来对于智能电动车赛道的展望和预期。
“智能电动汽车是一个每年数万亿美金产值的大赛道，它的趋势才刚开始出现。这个赛道达到它的巅峰期限，客观来说至少还有十几年。在这个时候就急于划清边界，开始追求利润最大化，我们觉得不一定是一个最好的价值判断。”秦力洪说到。
显然，在秦力洪和李斌的眼中，蔚来的飞轮还没到转速最高的时候。
“我们觉得还是要让自己在产品、技术、服务能力、基础设施等等方面达到一个有资格把同价位的燃油车用户批量地转化成我们用户的能力。并且不依靠补贴，而是要依靠产品的体验、硬实力和服务的便捷性等方面来天然地赢得源源不断的用户的一个状态。我觉得我们还远没有达到这个状态。”
在智能电动车的大潮下，智能化和电动化的新技术仍在飞速发展，技术还没有定型，固态电池、下一代激光雷达、计算芯片仍方兴未艾，为了追求短期利润率，降低研发投入，可能会得不偿失。
而全栈技术自研，做好垂直整合的平台化，是蔚来下一步实现盈利的关键所在。底层技术平台化，而用户界面更丰富，是蔚来对于高端市场给出的答案。
好在，除了强大的现金流和良好的销售预期之外，蔚来在2022年实现了在香港和新加坡双重上市，也成为了全球首家登陆三个资本市场的车企。这也让蔚来拿到了三张资本市场的门票。这为蔚来下一步的发展提供了可能性。
小轮带大轮
巨大的研发投入，推动着蔚来体系竞争力飞轮的转动。
这个飞轮涵盖了产品、服务、数字化触点和生活方式四个维度，致力于为用户提供全程体验，创造愉悦的生活方式，
蔚来的目标是要在体系竞争力的这四个方面重新定义用户的体验。
每一个维度都是推动这个大飞轮运转的重要因素。
以车为起点，蔚来第二代平台的三款产品在今年陆续量产交付，这将带动蔚来销量的进一步增长。智能化层面，NOP+也开启了领航测试，这是蔚来NAD的新起点。至于150kWh的半固态电池技术也将在前期通过租赁的形式与用户见面。
在服务层面，蔚来继续加大换电站的建设和持续提升加电体验。
数字体验上，NIO APP也开始面向全球用户提供服务，不少换电站也变为了“无人值守”，智能手机也正在研发之中。
超越车的生活方式方面，除了福利合伙人、 去年NIO Day宣布的Clean Parks也已经开展了合作。曾在早期只在一些地标性地点建设的NIO House也如雨后春笋般拔地而起。目前，全球已经建设了92座蔚来中心。
每个维度看似相对独立，却又环环相扣。
产品销量增长，带来了更多的用户和保有量。保有量增加后，相应的就要多增加换电站和服务中心建设，提升用户体验。同时，数字体验升级带来了更多创新体验。良好的体验让用户口口相传，蔚来社区的建设也增加了用户间的情感连接，进一步又提升了销量的增长。
先有鸡还是先有蛋？在这个飞轮里，似乎很难说清谁是鸡，谁是蛋？
自下而上的创新
如果把这四个维度定义为蔚来的战略层，而外围衍生出的应用层则是战术层面的创新和调整。
每一个战术的实施，推动着每一个小飞轮的转动，从而带动整个大飞轮的运转。
例如，蔚来今年推出的一项创新服务——驾享服务，就结合了“信任飞轮”和“移动技术飞轮”的双重驱动。
这是蔚来的道路服务团队直营的一项服务，包括各种代客服务的集合，包括代驾，代取送车、接孩子上下学，送老人体检等等。
“它是基于移动和信任派生出来的按时间收费服务，有两个要素：第一个是移动，第二个是信任。”秦力洪解释说，“如果没有移动，只有信任，那是住家的阿姨和终点工。如果只有移动，没有信任，那是街上随便叫的代驾。这两个要素合起来，能够产生更加黏性强的情感价值。”
移动是基于蔚来道路服务团队加上蔚来服务云的调度以及数字钥匙授权的技术能力。而信任则来自于蔚来专员们每一次用心服务积累的品牌资产，和生活方式带来的情感连接。
更值得一提的是，这是一次团队自下而上的创新，并不是李斌和秦力洪要求的。这意味着飞轮转动起来之后，就会越转越快，不断产生新的动能，很难让它停下来。
长期主义，坚守方向
“飞轮效应“这个概念首先来自于管理专家吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》这本书，后来“飞轮”这个概念在许多科技公司的商业模式设计上都发挥了很大的作用。
按照“飞轮”的概念，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的，绝不是某个奇迹事件成就了谁，而是不断推动一个沉重的巨轮，一圈圈旋转，最终产生了突破，飞轮开始自己转起来。
谈到“飞轮效应”，不得不提到著名的电商巨头亚马逊。
从1997年开始，贝索斯在给股东的信里一直都在强调核心的三点：第一，一切都是关于长期，所有的客户增长、销售增长、品牌发展都是为了长期；第二是醉心于消费者，强调以“用户为中心”的价值；这两点之外，他还提到了一个词，“基础设施”，这在后来也成为了亚马逊重点投资的领域。
显然，蔚来的体系竞争力有着异曲同工之妙。
蔚来的飞轮一直是在沿着一个相对既定的、不动摇的方向在转动。从一开始，每一次转动并不轻松。为了使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。
这就是长期主义的坚守带来的效应。
所以，我们也很容易展望未来。当达到一个很高的速度后，飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。
正如秦力洪最后总结的，“任何一个公司，有两件事非常重要。一是要前瞻性地和趋势站在一起，这是非常重要的。第二就是要有自己的远见，并且相信它，用很长的时间来实践和迭代它。”
“如果我们不再坚持这个方向了，蔚来就不是蔚来了。”