家族办公室如何应对和解决冲突？

作为一种独特组织形式的家族企业，家族办公室（简称“家办”）担负着家族跨代财富保护和家族传承的重任。

由于家办常常需要迎合多个家族成员甚至多个家族分支的不同诉求，往往也更容易产生冲突。不过，在不同的家办中，其冲突类型也不尽相同。

当然，冲突也有利于激发观点碰撞，帮助家办识别机会，而对家办中多重冲突的研究，能够更好地帮助家办进行管理和治理。

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在家办中，基于家族组织结构、家族与管理层的互动、家族目标及控制机制，冲突可分为三种类型：关系冲突、任务冲突和流程冲突。

关系冲突充斥着大量情感因素，例如紧张、摩擦和人际不相容等因素，例如家族成员之间的相互反感等。

关系冲突可以是潜在的，也可以是公开的。它会经常干扰工作，使得家族成员之间难以相互理解，最终会阻碍整个组织任务的完成情况。关系冲突在相互依赖的群体中更容易产生不利影响。

由于家办是家族成员之间的纽带，因而家办也是关系冲突的“沃土”。

在家办中，如果家族成员和家办负责人对所执行任务的目的或内容，持有不同的观点，也可能令双方产生冲突。

尽管适度的任务冲突能够改善家办的绩效和决策，但过度的冲突会造成家办与家族成员之间关系的紧张与对抗，进而影响双方未来的合作意愿。

由于家族利益和商业利益之间往往存在不一致的情况，因而任务冲突在家办中可能会更加凸显。

流程冲突是指对如何完成任务的分歧。

与任务冲突相反，它与任务执行的手段有关，而非与目的有关，其主要是关于职责和资源委派的争议，例如责任是什么，责任是多少。

尽管较低程度的流程冲突，能够在一定程度上提高家办的绩效水平，但家族成员的过度参可能会让家办更容易受到流程冲突的影响。

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SFO中的关系冲突可能发生在三个方面：

1）家族与家族办公室负责人之间；

2）同一家族分支的家族成员之间；

3）不同家族分支的家族成员之间。

家族办公室负责人在SFO中的地位至关重要，他需要具备极高的可信赖度，并时刻保持中立。任何违反这些原则的行为都可能让家族与家办负责人之间产生关系冲突。

首先，家办负责人需要保护家族的合法利益不受第三方的影响；

其次，如果家办负责人服务于家族的多个分支成员，即使某些决策可能与个别家族成员之间产生利益冲突，也应时刻谨记需保护个别家族成员的利益：

“FO负责人必须非常小心，因为其掌握着家族极为机密的信息，一定不能让一个家庭成员与另一个家庭成员发生对抗。”（某SFOCEO）

另外，家办负责人应在家族代际之间发生关系冲突时，要拥有足够的能力并保持足够中立的姿态来调节矛盾。

随着家族不断开枝散叶，家族也出现了多个分支，所有权也渐渐分散，不同家族分支成员之间发生冲突的概率增加。正如某家族成员所观察：

“一个家族越大，人就越多，对事情应如何运作的分歧也越多。毕竟，每个人都有自己的性格和想法。”

在这些情况下，不同的观点可能会使得家族成员更频繁地争夺家办的管理权、控制权和未来方向。

与SFO相比，由于家族客户与PFO的关系相对松散，因而PFO中较少会发生关系冲突。

一旦PFO中发生关系冲突，家族分支为了争夺各自在家族财富中的份额，可选择随时退出PFO。因此，PFO中的关系冲突主要发生在同一家族分支的家族成员之间。

家族客户选择PFO，往往会希望由自己信任的人担任重要管理角色，譬如来自其家族企业可信赖的财务专家或税务顾问。由于担心自己会在家族中失去影响力，这些人可能会与PFO争夺权力，从而造成一定程度的混乱。

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家族设立SFO是为了实现和优化财务目标和非财务目标。

一旦家族成员决定设立SFO，就需要划定所需产品和服务范围。随着家族成员数量的不断扩大，意见也将逐渐多元化，从而导致家族中的发生任务冲突的概率增加。

其中，SFO中最突出的一个问题便是如何让家族成员就目标回报率达成共识。而这，又进一步决定了家办的资产配置策略：

“SFO是选择进行长期投资还是短期投资？紧急资金必须在一周或一个月内清算吗？在紧急情况下可用金额有多少？75岁的家族成员和30岁的家族成员，其想法往往会有所不同。”（某SFO CEO）

因此，SFO负责人在满足家族财务需求的同时，还要防止过度投资的冒险。因而，SFO负责人需要平衡长期策略与家族成员的短期需求，以保证家办能够实施一个数十年甚至更久的资产配置策略。

当然，任命SFOCEO和核心管理人员，可能会引发家庭成员之间的任务冲突和随之而来的关系冲突。单一家族分支的SFO往往会倾向于让家族成员担任管理职位，而大家族则更喜欢非家族成员担任管理职位，以避免出现家族偏见等问题。在这种情况下，家族就需要制定协议，规定SFO的管理成员只能从外部招聘。

由于SFO注重家族隐私及家族关系，因此招聘一个既专业又正直的人至关重要。而SFO管理团队需要对家族做出长期承诺，培养双方的信任关系，避免发生利益冲突。

如果家族仍持有（部分）原始家族企业，那么不同家族成员对家族企业的不同偏好，也可能会令SFO中产生任务冲突。譬如，老一代可能比后代更重视家族企业，老一代可能成为“现状的主要捍卫者”，而下一代可能成为“变革的倡导者”，这会让新老一代产生任务冲突。

此外，家族成员对SFO日常管理的过度参与或极少参与，也可能产生任务冲突。因此，SFO负责人需要与家族成员保持密切联系，定期召开会议，防止信息不对称情况的发生：

“我的理念是，只有每个家族成员都能充分了解了正确的信息，FO才能发挥作用。”（某SFOCEO）

对SFO负责人而言，平等地对待每个家族成员至关重要。特别是在大家族中，FO负责人需要确保所有家族成员都能获得相同的信息和同等质量的服务。如果家族负责人偏离了平等对待的原则，甚至与特定的家族成员进行了一些交易，可能会产生严重的后果。

“平等对待股东是我们的最高优先事项。否则，你就无法维系一个家族，也无法提供合理的服务。平等对待听起来很简单，但并不是那么简单。”（某SFO CEO）

PFO中的任务冲突主要源于家族客户和PFO的不同偏好。

家族主要希望寻求独立的顾问，以协调和管理家族的财务、法务和家族事务；而PFO则主要希望寻求公司发展和收益的最大化。

其实，与其他金融服务机构相比，PFO由于其咨询密集型的属性，往往在财务方面的利润较低：

“PFO是低利润的业务。在关系开始时，你永远无法弄清楚客户需要多少服务。你必须一开始就给家族客户报价，但客户通常想要以该报价获得更多的服务。”（某PFO经理）

因此，PFO为了增加收入，一方面会积极扩大家族客户的数量，以增加资产管理规模，然而这可能会违背客户对排他性和高质量服务的要求；另一方面，为增加收入，PFO或许会扩展其服务范围，增加高利润的产品，但这往往也意味着，家族客户并不能获得最好的产品。

此外，对于PFO而言，独立公正地为家族客户选择产品并提供建议，是其商业模式的核心，否则很容易被淘汰。一位PFO的经理曾表示：

“一旦你不再独立，或将FO用作销售平台，你就会很快被淘汰。客户要求很高，也很聪明。”

与SFO不同，PFO以利润为导向。因而，很多时候，PFO的短期绩效目标与家族客户的长期观念会出现冲突。

此外，PFO往往会给公司及员工个人设置相关绩效和薪酬激励，激励员工能够最大限度地提高产品销售量（最好是高利润产品）并提高利润。然而，这可能会与家族客户的利益产生冲突，譬如增加家族客户的交易费用，忽视了追求非财务目标的家族客户。

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SFO中的流程冲突，与特定的组织环境、家族企业和家族成员有关。

首先，SFO依靠相对较小的团队来协调和管理家族的财务目标和非财务目标。雇员人数取决于家族的总财富，这也使得SFO的人员数量一旦超出一定规模，将会变得规模不经济。然而，有限的人员也可能会因其能力不足，而难以为家族成员提供及时和个性化的服务，进而产生流程冲突。

“我们无法为每个家庭成员提供量身定制化的投资组合。（某SFO CEO）

此外，SFO中有限的员工数量会迫使管理层专注于某些投资服务，这自然也会限制SFO的服务范围，或将某些服务外包给外包商，但这往往会使得SFO失去对某些业务的影响力和直接控制权。

更为重要的是，SFO的规模取决于家族与管理层之间的信任程度。而信任程度也使得对外招聘复杂化，并明显限制了潜在候选人的数量，这可能会产生一定的流程冲突。

其次，如果家族仍持有（部分）家族企业，则流程冲突可能源于家族企业与FO的未充分隔离。如果某些家族企业员工同时在为SFO工作，会造成这些员工的角色模糊，进一步影响组织效率和绩效。

第三，家族成员与SFO的关联也可能导致流程冲突。设立SFO的主要动机之一是增强家族凝聚力，并避免家族财富的浪费。因此，家族在制定SFO的长期治理策略时，最紧迫的问题之一是要清楚，家族成员是受SFO约束，还是可以自由退出SFO结构。一个家族在此选择上的立场，会直接影响SFO的治理效果。

PFO通常会通过选择合适的管理人来帮助家族客户做资产配置策略。不过，即使是最成熟的金融服务公司也无法为所有资产类别提供市场最领先的服务，因而他们通常会选择求助于外部经理，这也会导致PFO放弃这部分资产管理服务带来的高利润收入。

然而，外部经理的选择，往往会与PFO的控制机制相冲突，将投资和其他服务外包给第三方服务机构，一定程度上会导致控制权的丧失，并阻碍对投资选择独立性的评估。

所以，PFO经理需要向客户表明，PFO拥有最大程度的独立性，并已实施了严格的控制机制来将PFO与其他部门隔离开来。

“在这里，FO和私人银行业务构成了我们的私人财富管理部门。但就组织流程和人员而言，这两个部门是两个独立的实体运作的......”（某PFO经理）

（《家办新智点》提醒：内容及观点仅供参考，不构成任何投资建议。）