pidan马文飞：审美统一是品牌效率的起始点｜公司研究No.38

今年4月，宠物品牌pidan与导演毕赣合作，发布了首支品牌短片《破碎太阳之心》，讲述了一个关于爱的童话故事。这支短片还入围了今年戛纳国际电影节短片竞赛单元。

短片源于pidan的品牌理念「人类之所以需要猫，是因为它能把你我独处时容易堕入悲伤的情绪，凝固在平静之美中」。配合短片的发布，pidan还联合多个播客节目发起「猫与平静生活指南」专题，在多家书店设置了平静小岛的观影和书籍展览专区。

作为品牌层面的首次发声，pidan选择拍摄一支略显晦涩的电影制式的品牌短片，而非声量更大、接触面更广的常规形式，甚至也没有短期的数据要求。pidan的市场负责人杜茜解释道，很多人低估了品牌的影响力和长尾力量，虽然这个项目不能在短期内带来流量、GMV的高点，但会慢慢塑造品牌认知，「品牌是第一要义，品牌带来的长尾力量一定远高于当下一些看起来ROI很好的投入。」

之所以在这个节点进行品牌发声，与行业竞争环境以及pidan对自身的思考有关。2021年是新消费很火的一年，宠物行业也涌出许多新品牌，团队开始沉下心思考，pidan要成为一个什么样的宠物品牌。

从「雪屋猫砂盆」开始，pidan曾将品类扩张到猫用品、狗产品，在扩张受挫后专注于以猫砂品类为主的全品类猫用品，其中pidan猫砂很快取得了品类第一。2019年起，pidan从猫砂、猫用品扩展到猫粮品类，做一家专注为猫创造全品类产品的公司。今年，是pidan作为一家猫用全品类宠物品牌的第七个年头。

「猫为先，公益计划」是pidan品类扩张和产品创作的边界，所有的决策都必须是对小猫有好处、且符合公益计划的。比如猫砂的供应链采用全自动生产线，避免空气进入猫砂导致受潮；公益计划方面，pidan除了有救助流浪猫的公益账户外，还打造了防水、防蚂蚁的猫用公益户外补给站，计划今年6月推出。

他们还通过组织结构的调整，形成自己的品牌制式，即在「猫为先，公益计划」的前提下进行产品创新。

品牌层面，pidan将「平静之美」作为统一表达。这一理念最早由创始人马文飞提出，并在团队内部形成共识。杜茜认为，品牌的有效表达在当下的营销环境尤为重要，而实现有效表达的前提就是对内达成共识，对外警惕共识。

这一共识背后体现了pidan对宠物行业、对品牌的认知，也是他们思考「要成为什么样的品牌」的结果。对小猫来说，pidan的价值是提供它们需要的产品；对猫主人来说，pidan的核心价值不是解决实际问题，而是给予精神慰藉。

杜茜表示，国内的养宠意识正在崛起，他们希望唤起猫主人内心深度对小猫最根本的诉求，这种诉求就是平静的感受。从他们的观察来看，养猫的人是一群一定程度上对孤单更敏感的人，最需要的是平静，他们希望创作出像小猫一样能给用户带来平静感受的内容。

其次，宠物行业的特殊性在于购买者和使用者是不一致的，本身就存在信息差，pidan想尽可能减少用户的消费焦虑感和信息不对称，拒绝过度包装和推广产品。比如在升级VI后简化包装设计，只保留基本的产品配料表；每个批次的猫砂猫粮都进行检测，并提供查询入口，从源头降低用户的不安全感。

pidan的新包装

定下了「平静之美」和「猫为先，公益计划」的核心主张，是pidan实现效率的核心原因，因为团队更明确、更聚焦在非做不可的事情上。综合在产品、品牌上的思考，pidan搭建了由产品研发、内容创作、公益计划组成的三角框架，公司主要在这个框架进行投入。

用马文飞的话来说，公司不是复杂的东西，公司越强大越简单才是对的，「组织架构简单、流程简单、工作评价标准简单，所有东西都简单。」

借着品牌短片发布的契机，我们与pidan创始人马文飞进行了一次访谈，深入了解pidan的核心主张和品牌制式是如何形成的，又是如何体现在日常经营中的。

以下是《窄播》（微信公众号ID：exact-interaction）与pidan创始人马文飞的对话整理：

平静之美是品牌的统一表达

马文飞：这句话是我们在品牌上的统一表达，背后是我们对宠物行业和品牌的思考。

人类为什么需要猫？不管小猫多么温暖可爱，它终究需要你支付很多时间和精力，人们为什么会心甘情愿地支付？原因很简单，就是孤单。假设你是一个单身年轻人，一个人住，白天工作，业余时间不喜欢出去玩，那回到家最需要的是什么？我们认为是安静、不打扰、保持一定距离的小猫。

这群人有什么特点？为什么是小猫而不是其他小动物？就我们的观察来看，猫是能让人内心平静的小动物。养猫的人是一群什么都不缺就缺平静的人，因为我们每天的经历和体会带来很多情绪变化，大家听的都是让人伤感的歌，现在已经没人听摇滚乐了。大家都是敏感且一定程度上孤单的人，这样的人需要平静的感受。

品牌是什么？品牌肯定不是解决实际问题的，没有一个人的问题可以被其他人解决。我不太喜欢极具放大个人力量的话语，也不太欣赏「我要改变世界」这种言论，世界不需要你改变，世界自己会改变。对我来说，品牌也不是这样的东西。

我们只是洞察到这群人需要平静，所以我们就生产一些能给他们带来平静感受的内容。

马文飞：美是通过表达才能被人感知的。当我们说一个人审美好时，往往说明这个人的表达能力好，表达能力好就说明他清楚自己要什么。

对一个有审美和表达能力的人来说，审美风格趋于统一的过程，就是他想要的东西趋于统一的过程，这是效率的起始点。很多品牌之所以没有效率，不是不懂审美，而是还没有开始统一表达他们相信的东西。

pidan成立快七年了，我们在前几年也不像今天看起来这么集中、有效率，直到2021年的四五月，我们才更明确了「什么是美的东西」，标准很鲜明，很特别，很容易被理解，公司就会很有效率。

马文飞：客观原因是，在2018年拿完B轮融资后，我们到2021年7月才拿新一轮的融资，在此期间我们意识到，要把资源集中在正确的、我们想做的事情上。主观原因在于，当时我们对宠物行业该怎么做、品牌该怎么做，以及我们要成为什么这几个问题形成了比较统一的结论。我们只想成为自己想成为的公司，不管环境怎样、外人怎么评判都无所谓。

马文飞：在我们还不太明确想成为一个什么样的品牌时，我们的基本认知是「至少不是一个会打扰用户的事物」，它不应该是大字报式的、主动制造焦虑的。

马文飞：我们是两间平行创作的公司，我向毕赣表达我对动物的看法和感受，毕赣用作品表达他的看法和感受。我们不是在达成共识的基础上开始拍摄的，我们只是在平行表达。pidan在片头出现品牌长句，片尾出现品牌logo，中间都是毕赣的表达，是不是有点井水不犯河水的意思？

马文飞：我们在看到脚本之前就付全款了，你说我担心什么？我知道毕赣是因为喜欢动物而做导演的，而且我在工作室看到他养了两只猫，凭这两点我就完全放心了。

马文飞：爱是一件充满了痛苦的探索，但结尾美妙且伤感的事。

《破碎太阳之心》结尾

马文飞：我们不会思考这样的问题。毕赣的电影本身就有一种神秘、平静的色彩，这个短片也能让人感受到平静。至于它为什么让人感到平静？交给作者自己表达，观看者自己体会就行。

效率就是只做非做不可的事

马文飞：我下定决心把勤奋和「做多」从公司经营中拿掉的原因只有一个。作为一群热爱小动物的人，如果我们创造的产品或内容自己都不是特别满意，我们就不应该把它拿出来，企图通过专业的营销和投资人的钱，利用消费者对一个陌生品牌的体谅，让别人了解我们是谁。这实在不是我们想要的路径。

如果把事情分为不做的、可做可不做的和非做不可的这三种，我们以前的愚蠢在于做了可做可不做的事。当时的想法是，万一有用呢？万一对手做了呢？万一再不做热点就过去了呢？这些都是环境带来的焦虑和表达冲动，没有意义。

我们最大的变化是，不做的事情不做，可做可不做的事情不做，非做不可的事情也要问问自己，是否真的非做不可？如果这件事情只是我们自我感动，对客观世界没有带来实际影响，那我们也不做。

我们宁愿做一家慵懒闲散的、没有做任何决定的公司而倒闭，也不做一家乱勤奋、猛喊口号、天天加班的公司而倒闭。

马文飞：就是只做非做不可的事，可做可不做的就不做。

马文飞：猫为先和公益计划。所有的决策都考虑两个点，第一，是不是对小猫有好处；第二，是不是配得上公益计划四个字。

以我们最近在做的猫粮举例。我们知道该怎么推广产品，也知道怎么跟同行竞争，但一直没有推进这件事。因为我们过往的产品相较于全球宠粮行业（非国产宠粮）来说，还没有到我们需要推广它的阶段。直到我们在这款产品上攻克了新的技术，产线在今年2、3月也准备好了，我们才决定开始站出来向大家介绍pidan猫粮。

这听起来好像轻描淡写，但如果我们提前一两年把猫粮卖起来，大家会觉得我们更值钱、更出色，只是我们不想销售可能会失控的产品，坚持「可做可不做的事不做」的原则。

我们也因此浪费了一些机会，比通过抓住短视频的流量红利，但我们不觉得可惜，因为我们不想做粗制滥造的视频。我们依旧坚持找海外摄影师、全球各地优质达人帮我们拍摄产品图，就算是我们用来投ROI的视频、促销视频，也是经过美学处理的，希望能给消费者带来平静的感受。

马文飞：不是这样的，公益计划的本质是爱心的广泛传递。我们虽然是一家为家庭里的小猫提供商品的公司，但世界上的猫并不只有家庭里的猫，还有在外流浪的小猫。公益计划的第一个原则是，pidan每销售一件商品，都会捐0.15元到我们的公益账户，用于救助流浪猫。

第二个原则是，我们的传播要符合逻辑、符合生命基础科学。我们不能因为购买者是人，就以人的标准判断好坏，更重要的是产品对小猫是否有益。比如一些营养素的量加多了会让人以为产品很好，但营养素过量对小猫不好，我们一定不做这样的事。

如果全世界都在卖对猫不好的营养素，这跟现在还在卖白砂糖的公司有什么区别？在白砂糖发明的年代，人类是需要糖的，那个时代生产白砂糖的公司也是可以理解的。但到了糖供应如此丰富的今天，如果还在产品中加便宜的工业化制糖，就没有资格叫公益计划了。

马文飞：不管是产品还是内容，只要不符合猫为先和公益计划，我们就不做。我们并不认为自己是无所不能的，我们只想做自己擅长的事。很多公司觉得自己无所不能，团队很牛，ROI很高。

但我认为，成为一家出色、让人印象深刻的公司的前提是，你得知道自己是平凡且平庸的，可能你的起始点就是没意义的。

我们经常说，如果我们不好好努力的话，可能pidan这家公司倒闭了也没有人会伤心。除了把小猫照顾好、传递经得起科学考验的商品之外，我们的终极野心是，有一天公司倒闭时，那些知道我们的人会伤感一下，会感慨「pidan没了吗？那好无聊啊」，就好了。

马文飞：我们的边界就是我们只能这样做事：通过创作和计算、沟通和传播跟消费者沟通。我们只会用不打扰、不谄媚、不喧嚣的沟通方法，做事也比较慢，没有口号式的东西，这就是我们的局限性。

如果这样做能收获好的商业结果，我觉得很幸运；如果不能，我们愿赌服输。没有什么失败是不能接受的，只要是我们充分表达之后的失败就行，因为我们不仅仅是为了商业上的成功。

马文飞：如果非要说的话就是混合砂，这是迄今为止我们唯一觉得可以稍微有一点点得意的事，在此之前世界上是没有混合砂的。

马文飞：没什么看法，抄就抄吧。我相对来说比较平静，只会被一些瞬间的情绪打扰，但我很少生气。因为工作已经非常开心了，我觉得自己没有什么资格生气。

如果有一天被他们抄死，我也死得毫无怨言。被抄死又怎么样？世界上有一百个篮球鞋公司就真的比只有一个Nike公司更完美吗？好像不是。就照着历史的进程走吧，没关系。产品或许是可以抄袭的，但「我们是谁」不是那么容易抄袭的。

比设计更重要的是品牌制式

马文飞：我以前一直把设计当作原点，认为设计可以让平淡的产品变得不平淡。大多数人潜意识里迷信权威，容易对设计产生这样的误解，以为某个设计大师、某个知名品牌用了某种设计方法就把一个他认为普通的产品卖起来，但并没有了解背后更难的原因是什么。因为大家只想找到最简单的办法成为自己欣赏的对象。当一个人把产品卖得好归结为设计时，潜意识里是在走捷径。

设计本质上只是翻译，辅助传播我们对产品的理解与定义。大家都以为Nike的成功源于设计好看，因为Nike很讲究美和设计。但只要资料看得够多够深，就会发现设计在Nike的成长经历中只占很小的比重。比如创始人本身就是跑者，在公司面临巨大的经营压力时，他也会穿着Nike的鞋，每天跑步10公里来缓解压力。这一点特别打动我。如果你是一个运动鞋品牌的创始人，你能每天穿着自己的鞋子跑10公里吗？

马文飞：对，重点就在于为什么是Nike创造了华夫饼鞋底，选择了气垫鞋底？设计是瞬间的选择，但为什么Nike可以持续催生出这样的选择？这不是瞬间发生的，而是过去整个流程的完整性带来的。

Nike的创始人热爱跑步，认识很多同好，经常交流怎么跑才更舒适。他还是一个心胸开阔、愿意接受新技术，一定程度上愿意赌的人。历史上没有出现过华夫饼鞋底，要推出这样的鞋，就要有强大的驱动力，这个驱动力是越过数据和调研的。

如果不追溯这些成因，我们很容易把Nike的成功总结为选择华夫饼鞋底和气垫鞋专利。一次性的设计选择永远不会给一家公司带来今天这样的知名度，是长期的、无数次的设计选择才有了今天。

马文飞：我们把它叫做「品牌制式」，我们正在快速形成中。

马文飞：就是靠组织架构。我们把公司分成「创作和计算中心」和「沟通和传播中心」两个版块，「创作和计算中心」包括产品设计、内容创作、供应链和财务四个部门，由我主管；「沟通和传播中心」包括渠道、市场和人事三个部门。

这个架构的特点是，渠道和市场是跟产品设计平行的。这保证了我们能有一定程度的闭门造车，每一款产品的起始点不是通过可被监测的数据来定义的，我们会先思考自己想做什么，完成50%。产品设计会在此基础上跟渠道、市场收集的声音进行碰撞，把产品完善到75%-80%。

背后的核心是，我们是一家拒绝「什么是对的」这种概念的公司。照理说，一家公司会把产品的起始点、设计、打样、生产变成寻找确定性的流程，在这个流程中设计各种关卡，印证过去、现在的动作都在通往自己想要的销售结果。

但我们完全拒绝这个流程，充分享受程序执行的正义，且愿意承受因此带来的不被消费者喜欢的结果。我不相信Nike这么多年来每一次选择都是对的，他们一定做了无数个选择。但他们坚持某种程序正义，坚持自己做事的标准，在运气、时势等客观影响下有三四个闪光点被放大了，让我们看到了这家公司的雏形。

马文飞：不只为确定性的成功支付精力、金钱和时间，要享受世界本身就是充满变化的。什么样的产品好卖我们也不知道，我们只想做自己觉得好的产品，如果加上市场跟渠道的佐证后觉得产品还不错、市面上还没出现过，我们就试一试。

我们各部门是动态平衡、互相监督的关系，但如果消费者不喜欢，我们也不会互相埋怨。因为我们的主旨不是通过辛苦工作得到一个确定的结果，我们理解没有结果是确定的，我们从来不会讨论一款产品能不能卖得好。

我们不是一家追求确定性的公司，我们每年甚至每个季度都在做一些不确定的动作。

马文飞：就是猫为先和公益计划。

马文飞：我们每年有12个设计周期，我们会拿一到两个周期做非开发型产品的探索。这个项目的开始很偶然，我跟同事在聊别的产品时，感觉它看起来像一个骨灰盒，就开始聊起小猫去世后要怎么办，聊着聊着就想到做这样的探索。我们是一个非常开心的团队，很多动作经常就跟闹着玩似的。因为只要以猫为先和公益计划为边界，产品落地的价值就不会出现问题。

但你不能把我们定义成一个乱花钱的傻子，我们只支付了设计的时间和精力，没有付出任何金钱。

还有一点，我们搭建了由「产品研发」「内容创作」「公益计划」组成的三角框架，主要在这个框架进行投入，根据客观环境有轻重缓急之分。

pidan的骨灰盒探索

马文飞：流量运作方式在我看来不是绝对的红利。我定义的红利是宏观红利，如果把非宏观的事情当作红利，很容易被裹挟进去。比如在接下去的3-5年里，中国的县城建设才是红利，因为世界上还没出现过这样的事。

马文飞：真心热爱消费者和你服务的对象，这是非常重要的。我们不要总是设想自己的消费者是愚昧的、喜欢贪便宜的，这很伤感。消费的本质不是解决生活刚需，而是为了那些一时冲动的需求，在自己能力范围之内取悦自己。反复强调价格、强调性价比是真心热爱你的消费者吗？你要相信他们是一群可以通过努力越过越好的人。

马文飞：第一，我们不是一家暴利的公司，我们的毛利都没有过50%。很多消费者认为我们是因为好看才卖得贵，但他们不知道我们的原料也很贵。比如猫爬架的木头就很贵，它的原材料是没有甲醛的、很坚韧，耐用性很高。我们在这种耐用品的材料上会不计成本地投入。

第二，从品牌创立第一天起我们就立志成为一家挣钱的公司，但我们不是挣完钱就结束了，我们想通过卖货挣的钱去做猫为先的产品，去做感动消费者的内容，去做公益计划。这才是我们必须挣钱的目的。