本真领导力：价值观与本能的行动｜经典管理文章系列

作者：罗伯特·奎因

来源：《自我发现与重塑》

导语：本文的核心观点是和所有领导者一样，你有时挥洒自如，有时却力不从心。如何让自己从仅仅是胜任工作变成超凡卓越呢？不要模仿其他领导者，也不要对领导力手册苦思冥想，你需要进入本真领导力状态。当你面临危机时，必须凭借自己最深层的价值观和本能来行动。在这种状态下，你本能的知道该如何行事，你会随机应变，并且表现最佳。本着领导力并非只在遇到危机时才出现，只要能掌握正确方法，你便能在任何需要的时候进入本真领导力状态。

以下为全文：

身为领导者，我们有时挥洒自如，有时却力不从心。原因何在？是什么让卓越的领导者脱颖而出，区别于一般的领导者？为了追求卓越，我们试图找出优秀领导者的行为特质，并进行学习。因为几乎所有的公司培训课程和有关领导力的著作都基于一个论调：对成功人士的行为加以研究，然后教人们如何去模仿他们。

但我和同事们发现，领导者发挥最佳时并未模仿他人，而是依循自己最基本的价值观和本能形式——而看似荒谬的是，这并非他们的普通状态，我将这种状态称为本真领导力状态。当我们遭遇危机时，最终选择迈出一步，正是在这种本真领导力状态下做出的判断。请你回想自己人生中曾遭遇过的巨大挑战：晋升机会、职业生涯危机、重病、婚姻破裂、所爱之人离世等重大变故。在面临这些考验时，如果你决定不按照他人的期望，而是跟随自己的直觉去做正确的事——如果此时你能发挥出最佳状态，就可以成功地迎接挑战。

那么，在没有遭遇危机的情况下，是否也能进入本真领导力状态？我从高管培训的职业生涯中发现，只需问自己4个问题并诚实作答，便可随时切换到本真状态。我们自身的疲惫和外来的阻力都可能使之得而复失，本真状态只是暂时性的，但每次经历本真领导力后再回到普通状态，领导者的能力就会有所提升，而且往往会对周围的人产生激励。通过多次主动进入本真领导力状态，我们就会成为更有效率的领导者，不必坐等危机来临而把自己推入这种状态。

即使是总统、首相和CEO这些往往被视为成功的领导者，也不会始终保持本真领导力状态。在大多数时候，他们都处于普通状态。普通状态在许多情况下都能应对问题，甚至必不可少，但无法应对危机。在普通状态下，领导者倾向于停留在舒适区，任由外力来左右自己的行为和决定；他们没有人格感召力，在推动变革时往往依靠理性论证和个人权威。员工出于惧怕权威而按照其指令行事，但这样往往导致变革乏善可陈，见效缓慢，没有多少新意。

若想提升他人的工作表现，我们首先要将自己提升到本真领导力状态——这需要在4个维度上进行转换。

首先，我们要从“追求舒适”转为“关注结果”。追求舒适能带来安全感，但最终会导致我们失去活力、产生空虚感。罗伯特·弗里茨在《阻力最小之路》一书中，详尽地阐释了如何用一个特定问题让自己从被动的普通状态转换到更为高效的状态。这个问题就是：“我想创造什么样的结果？”对这个问题坦诚作答，我们便可离开阻力最小的顺其自然之路，从解决问题的层次提升到寻求目标的层次。

其次，我们要从“受外部驱使”转为更多地“受内心指引”。这意味着，我们不再一味依从他人的期望，不再努力与自己所处的文化环境保持一致。所谓更多的受内心的指引，就是要理清自己的核心价值观，变得更诚实、更自信，使自己更接近本真。如此一来，我们的行为举止也将焕然一新。而其他人会感受到我们的变化，一些人喜欢，当然也有一些人会心生反感。不过，即便出现后一种情形也并无不妥：但我们忠于自己的价值观时，这种冲突亦为我们亦乐见。

第三，少关注自己，都关心他人。我们要把组织的集体需求置于自己的需求之上，很少有人会承认自己心中一己私欲高于集体利益。不过，在与他人相处时，我们总希望满足个人私利，这种倾向再正常不过了。然而，长期以自我为中心会导致被孤立。如果我们能奉行集体利益至上的原则，周围的人便会相应的对我们抱以信赖与尊重，形成更紧密、更有人情味的纽带。大家情感相通，组织便有了凝聚力。组织若要高效运转，冲突就不可避免，领导者若能营造出厚重的群体感，便可以消弭冲突造成的负面影响。

第四，以更开放的心态接纳外界的刺激和信号，哪怕需要采取让自己远离舒适区的行动。普通状态下，我们只留心自己觉得有意义的信号，如果这些信号表明我们需要进行渐进式的调整，我们便相应地做出回应；倘若这些信号昭示了重大变革，我们就会采取抗拒和否定的姿态。这种自我保护、自我欺骗会把我们与不断变化的外部世界隔离开来，让我们活在过时的虚无假象之中。而本真领导力状态下，我们会对眼前的世界认识得更清晰，而且能不断产生新的看法。我们将变得更有适应力、更值得信赖。在这种对外界更开放的状态下，每个人都表现得独一无二。

注重结果，受内心指引，关注他人和开放的心态，这正是领导者以高效而富有魅力的方式积极影响他人的核心所在。不具备这4种品质的人同样可能产生巨大的影响力，但那种影响力多半带有控制和强迫意味，通常无法吸引忠实的追随者。而本真领导力状态能够提高领导者的号召力，更有可能吸引他人，带动整个群体提升到更高水平；无论领导者在场与否，员工都可以保持出色的工作表现。

若非强迫，人们通常不会离开舒适区。因此，要想进入本真领导力状态，按照一定的步骤循序渐进较为可行。下面我将介绍自己在高管培训中传授他人，自己也在工作中实际运用的方法：只需向自己提出4个能够唤醒自我意识的问题，它们是事先设计好的，旨在帮助我们超越与生俱来的拒绝变化的天性。当人们意识到自己生活在假象中时，他们就更容易转变。不过，假如你曾未听到过“本真状态”这一概念，你首先需要经过以下两个准备步骤，才能对这个概念加以理解和应用。

读过本文的读者都应该进入过本真状态，我们每个人都曾面对个人或者事业上的重大挑战，都曾在漆黑的夜晚经历过心灵挣扎。于困苦中跨越难关之际，我们已经自然而然进入了本真领导力状态。

为了更好的介绍这一概念，我会让高管学员们回忆自己经历过的两次困局，并用心思索，这些经历对他们的志向、品格、诚信和适应力产生了怎样的影响。起初，学员们对这项练习颇为抵触，因为我要他们回顾的是个人生活中极其痛苦的经历。不过，当他们真正回想时，也意识到那些经历曾让自己达到了人生中的非凡状态。痛苦经历往往能激发我们深埋的潜力。在追忆这些艰难时刻带来的教育时，我们可以产生积极情绪，并且更容易认识到自己目前能做什么。我要求学员对照领导力本真状态的特点，思考自己当时在痛苦情境中的表现。

有时我还让学员们交流自己的经历。当然，他们并不情愿讲述自己人生的黑暗时期。为了让他们敞开心扉，我率先分享了通常会深埋心底的经历，向他们讲述自己经受重大挑战的时刻。我坦诚了自己的弱点，赢得了大家的信任，并带动很多人鼓起勇气坦率交流。前不久，我辅导过一个高管研习班，这些人并不十分相信我们的培训。不过，在我讲述完毕、创造出畅所欲言的氛围后，一个学员主动分享了自己某次接受新职位之后的经历：当时他正在度假，接受了一个需要举家搬迁的职位。还没等他做好安排，新老板就急忙打电话来叫他停止休假，立即开始工作，原因是负责新英格兰地区的工程师团队集体辞职，导致该地区客户无人提供支持等。这位高管只好提前履职，却无法抽身帮助家人安置。他描述说，接下来的几个月是他人生中“最糟糕也是最棒的经历”。

另一名高管也主动分享了自己的经历。当时他获得了晋升，准备迁往巴黎工作，却在同一个星期得知自己患上了癌症，而且他一点都不懂法语。想到那段压力极大的日子，他不禁哽咽了起来。不过，他接着告诉我们，那段经历让他受益匪浅——他战胜了疾病，除了工作上的困难，并且在此过程中成长成一名更为率真、更具影响力的领导者。

其他学员也纷纷讲述了自己的故事，我看到这个高管小组发生了显著的改变。起初的抗拒和怀疑态度逐渐消失，学员们开始潜心探索本真领导力状态。他们看到了这个概念中所蕴含的力量，并且认识到一直生活在自己的成绩和声誉之下只会妨碍未来的发展。在讲述的过程中，这些高管逐渐意识到自己有能力成为目标更明确、更真实，更具有同情心，并且回应更积极的领导者。

在本真领导力状态下，我们会表现出种种正面品质，如远见卓识、自我驱动力、同理心和创新思维。许多人会说，这些品质我们平时就有，但实际上，我们只是偶尔才展露一二。

将普通状态下的表现与本真状态时做对比，会激发出我们心中表现更优秀的渴望。明白自己曾经历过高水平的本真状态，我们能逐渐建立起自信，相信自己可以重新进入本真状态，不再惧怕步入未知领域与承担风险。

当然，了解本真领导力状态及其效用，并不意味着我们就可以进入这种状态了。能够进入这种状态是我们真正要努力的目标。在起步阶段，我们可以问自己上面谈到的4个问题，他们分别与领导力本真状态的4种品质息息相关。

以下我将援引2名高管的故事来说明本真领导力的这4种品质如何影响我们的行为举止。第一位是某公司总裁，我们姑且称之为约翰·琼斯，另一位罗伯特·山本则是洛杉矶青年商会执行董事。他们都曾经历动摇职业观和人生观的重大挑战。

我在自己执教的培训课上遇见了约翰。当时他已经是一名成功的变革型领导者，带领所在企业旗下两家公司转危为安，但他却十分沮丧。

集团内最大公司的总裁快要退休了，集团高层许诺到时就会让他接手这家公司，而在那之前，他们让他先去管理一家被工人要濒临倒闭的公司。其实，约翰的任务只是为其“送终”，可是他把这次当做一次对自己能力的挑战，决心拯救该公司。然而上任9个月后，他发现公司毫无起色，员工们根本无心投入工作。

罗伯特则是另一种情况。他一直认为自己的工作业绩虽然不是出类拔萃，至少也说得过去。新上任的董事长突然让他准备辞呈，那真是如晴天霹雳。他经历了一段苦闷的反思期，渐渐地开始猜疑别人，也怀疑起自己的管理技能和领导能力。考虑到养家的责任和自己的前途，他开始写求职信，准备去找下一份工作。

对于罗伯特和约翰来说，两个人的处境都很艰难，但他们即将发生积极的改变。

人们在大多数时候是追求舒适的。我们试图一直做自己知道该怎么做的事情。也许我们自以为在追求新的成果，但若这意味着要离开舒适区，我们就会微妙的甚至是无意识的设法回避。我们总是志存高远，但在规划工作时却是“以最大限度地方便管理”为默认规则；这样虽然可以避免冲突，最后却往往是因循守旧、毫无创新。其他人通常也会跟着我们一起走走过场了事。追求舒适的心态表现为虚伪的、自欺的，但也是一种普遍存在的现象。

若要认清自己想得到的结果，我们需要改变人生态度。我们要探索目前尚未实现的可能性，而不是回避问题。我们会变得更积极、更有目的性、更乐观、更投入、更有毅力，我们还会变得更加充满活力，也带动身边的人精力充沛。

我们来看看约翰·琼斯的例子。我第一次与他交谈时，他没精打采地说了说自己的战略。我觉察到他缺乏激情，就让他回答下面这个问题，以检验他追求目标的意愿是否强烈：

约翰的回应令我吃惊。他说自己心里也正涌现出类似的想法，他随即拿起桌子上的一张餐巾纸，写出了新的战略和实施计划，包括对员工工作的调整等。他描述的战略清晰可行，整个人突然间变得干劲十足。

这是怎么回事呢？约翰是手握实权的公司总裁，曾经挽救过两家公司，说明他具有变革型领导者所具备的知识和能力。可是这一次他却面临失败，是因为他滑进了自己的舒适区，按照以前的做法，把别处的成功经验照搬了过来。他是在模仿一位成功的领导者，即以前的自己。可是模仿无法进入本真领导力状态。假如此时我指出约翰没有对一个真正的愿景全力以赴，他会很愤怒并激烈辩解，否认这个事实。其实，我只需要轻轻的把它推到正确的方向上就可以了。只要他看清了自己希望的结果，全心投入，便能够制定出新的方案，他自己也会重新充满活力。

再回头看一看罗伯特。出席商会的董事会议时，他以为这是自己最后一次参加了，却意外地发现所得到的支持超乎了自己的预期。更让他吃惊的是，会议结束时，竟然宣布了让他留任的决定。虽然结果令罗伯特感到欣慰，但这次偶然的转机让他开始了更深层的思考，他开始对自己的举止加以留意，发现了自己在工作中总是重视战术与日常事务。他于是得出结论：自己是在管理而非领导。他在公司里只是起着配角的作用，而将领导权交给了董事长——这并不是因为董事长才干出众，而是因为这个职位意味着法定的领导权。罗伯特说：“我突然决定我要真正的把自己的组织领导起来，我感觉自己身上要跑出另一个人。这个决定不是为我自己，而是为了组织利益的需要。”

在决定了“真正领导”后，罗伯特开始分析自己想要的战略成果。在此过程中，他发现自己渐渐离开了舒适区，他的行为方式变得不同于以往，并且取得了新的成果。

在普通状态下，我们顺从社会压力，避免冲突，与同事保持良好的关系。最后我们却疏远了与同事之间的关系，因为回避冲突导致了原则上的妥协，我们失去了自己独特的秉性。团队工作的目的从创造成果转为保持和睦，但随着回避冲突这个问题的逐渐加剧，我们心中的希望之光渐渐熄灭，我们也失去了活力。

在约翰的事例中，这个问题呼之欲出。约翰是整个集团的明星，但自从他被为期不远的许诺（即集团最大公司总裁的职位）吸引了部分注意力后，他便无法全身心投入眼前他去完成的繁重工作，结果他对于下属要求也不到位。要想推动员工做出更大的成就，自己先要转为受内心指引的状态。

大多数人在大多数时候会将个人需求置于集体需求之上，这是个不争的事实——这很正常，求生本能使然。但若纯粹为了个人利益而与他人建立关系，就会毁掉他人对我们的信任。尽管人们可能会遵从我们的要求，却不再从与我们的关系之中获取动力。久而久之，我们会失去自己曾极力从他人那里寻求的支持。

更多地关心他人利益，即在人际关系、团体或组织中时刻致力于集体的利益，哪怕自己要为此付出代价。当约翰转而进入本真领导力状态后，他赌上自己的前程，投身一个不确定的未来。他原本只需等待数月，即可获得公司许诺的那个令人艳羡的职位；然而他心里并不快乐，于是他放弃了职位，全力以赴挽救他暂时任职的公司，因为这个过程更能证明他的领导才能。他做出这样的改变，是为了追求群体利益，也牺牲了个人职业的安全。

罗伯特说过：“我所做的决定不是为我自己，而是为了组织利益的需要。”进入本真领导力状态后，他向董事长提出新的战略方向，并表示如果董事会对此不满意，他就毫无怨言地离开。他深知新战略将对组织有益，于是他不顾自己可能受到的不利影响，将组织的利益置于首位。人们会感受到领导者的这种态度，并对领导者产生尊敬和信赖之情。团体成员也随之更为重视集体利益。如此一来，原先看似不可能完成的任务就变得可行了。

不受外界刺激的影响，我们可以专注于手头的任务，但这样我们也会忽略需要进行变革的信号。这样的信号迫使我们放弃掌控、直面风险，因此对其视而不见既是一种自我保护，同时也是一种自我欺骗。约翰坚称自己已为这个濒临倒闭的公司尽了全力，但他内心深处知道自己还有改进的余地。罗伯特也在欺骗自己，直到危机和新机遇的出现让他敞开心扉，他才发现自己实际上只是在扮演职务赋予他的角色，并未真正运用自己的知识和情绪掌控力去超越这个角色，真正领导下属投入工作。

问问自己是否以开放的心态感受外界，我们的态度就会从“控制环境”转为“从环境中学习”，而且有助于识别出变革的需要。这样做的益处有二：其一，由于要对之前未能察觉的信号临时作出反应，我们会脱离常规形式；其二，要想在探索试错中取得成功，我们要对自己期望的结果有清晰的设想，主动而真诚的寻求真实反馈。当我们处于这种状态时，人们会对我们更加信赖，因为他们知道我们会从他们的反馈中学到有用的东西，而非嫉恨他们。这样一来，我们便可以在不断的学习与自我强大之间建立一个良性循环，能够从非一般的视角看待事物，从而构建出变革的战略。

我向他人传授本真领导力，自己也在实践中运用这一概念。我曾在密西根大学高管培训中心领导一个项目。培训中心的课程通常为期一周，有30~40名高管参加。我们受委托推出新的课程，用一周的时间讲解领导力视角，首先由普拉哈拉德讲授战略视角，随后由诺埃尔·蒂希、戴维·乌尔里克、卡尔·韦克和我分别讲解。课程目标是吸引400名学员坐满课堂。因为主讲人都在管理学界颇有名声，我们有信心达成目标，于是将课程安排在学生放假的7月。

筹备初期，一切顺利。一位课程营销顾问表示，截至开课的三周前，应该可以招到一半的人数。到了那个时候，目标受众中近一半的人报了名，差距微乎其微，我们以为可以放心了。此时另一位顾问指出，这类课程开课的前三周内很少有人会再报名。这一令人大跌眼睛的预测，意味着听课人数只能达到预期的一半，到时我们能收回成本就不错了。

身为团队领导者，我能预见到由此产生的一系列消极影响。我们学校的工作人员习惯了座无虚席的教室，如果一半座位都是空着，他们会觉得很不舒服；院长会奇怪是哪里出了问题；高管培训中心的员工可能会说问题出在团队的领导者身上。当晚，我一连几个钟头在房间里踱来踱去，满是担心和羞愧。最后我告诉自己，这样做毫无用处。我在书桌前坐下来，写下了前文所述的4个问题，经过一番思考，我得出的结论是：我追求舒适、受外部力量驱使，以自我为中心，而且内心封闭。

于是我问了自己一个问题：“你究竟想得到怎样的结果？”然后把答案写下来：我希望培训中心通过这次筹备新课的经历，学习将来该如何提供全新的、世界级的课程。明确了这一点之后，我心中油然而生一种解脱之感：这是我们第一次尝试这样做，不一定要获取丰厚的利润。能赚很多钱固然很好，不过更重要的是学习如何筹备这类项目，收回成本，并为将来盈利打下基础。

接着我又问自己：“如何才能转换为关注他人？”当时我的注意力全都放在自己身上，担心自己名誉扫地，而且首先想到的就是冲员工发火。但是在我转换注意力、去考虑员工那天晚上的感受时，我意识到他们可能非常担心第二天被我责难。猛然间，我发现需要挑战他们的能力极限，同时为他们提供支持。

最后，我想到了如何保持开放的心态。这意味着我要采取积极主动的态度，学习新的东西，即使这样会让我感到不舒服。我需要和员工们交流探索，而不是端着专家的架子，高高在上进行指挥。

于是我立即列出了可能的营销战略。由于我对市场营销并不了解，其中必然有很多可笑的想法，但是我还是都写了出来。第二天，我叫了全体的员工开会，自然，他们都表现出了防范态度。我让他们思考，我们这个团队想获得怎样的成果。接下来发生的事情，足可以证明本真领导力的感染作用。

我们先讨论了吸引更多学员的战略，然后我对他们说，我有几个可能很蠢的点子，但还是想与大家分享一下，以尽力为课程的营销出把力。我那些关于加强宣传力度、利用价格促销的幼稚想法让大家忍俊不禁，但同时也引发了严肃的讨论，团队成员开始通过头脑风暴制定整体战略。此时我的心态已经变得很开放，我给每个人充足的时间和空间来发挥各自的领导力。大家想出了更好的媒体宣传和促销办法。整个团队在会上产生了共同的目标感、现实感和归属感，并愿意积极贡献。会议结束时，大家都十分乐观，由此形成了一个精诚敬业的团队并肩向前。

最终我们还是没有能招满400位学员，但在我们的努力下，多招到的学员对整个活动来说已属成功。整个项目略有盈余，而且我们锻炼了运营此类项目的技能，知道了将来应当如何把这类培训办得更好。这次项目堪称圆满，因为工作人员中有一些东西悄然改变了。转变并非源自这次会议，而是在会议前一天晚上，我问了自己4个问题，从普通被动状态转换为本真领导力状态。我的转变还带动了其他人一同进行了转变。

本真状态不仅在危难时刻大有用场，也能帮助我们应对日常难题。我在准备一场重要谈话、参加关键性会议、出席重要场合或是去给学员们授课之前，都会努力让自己转为本真领导力状态。无论与我合作的是个人、团体还是组织，我都会问自己那4个问题。这样做通常会带来高效的成果，而高效成果的一再出现可以创造出高效的组织文化。

一进入本真领导力状态，我们立刻就有了新的想法，行为举止也会发生改变。但这种状态无法持续。本真状态可以持续几小时、几天，有时可达数月之久，但最后还是要回到普通状态。不过，本真状态虽然并不持久，但每次转换状态都会让我们对他人和环境有更进一步的了解，下一次要回归本真状态就更容易。此外，我们还可以激励身边的人，帮助他们提高工作表现的水准。

如今罗伯特所在的组织已与过去截然不同，他本人转变成一名有意愿、有能力以新方式应对挑战的正能量领导者。在他的带动下，洛杉矶青年商会也成了一家运转高效的创新型商业组织。我们上次交谈时，罗伯特说了这样一番话：

这大概就是每个CEO都高兴看到的结局，但这种情形其实并不多见。罗伯特转为本真领导力状态后，他的团队立刻从普通状态中焕发出了生机，并注入了新的活力和愿景。后来，即便在他脱离本真状态后，团队依然保持着高业绩效。这个团队一直生机勃勃，而且没有经过大的人员变动和结构重组。

这一切的发生，并非由罗伯特读了什么关于卓越领导者最佳实践的书籍或文章，也不是由于他模仿了别人。他之所以取得这样的成就，是因为他被推出舒适区、进入了本真领导力状态。他的处境迫使他要弄清楚自己想要的结果，然后勇敢的依照自己的核心价值观行事，为集体利益放弃了个人利益，并且敞开心扉从现实中学习。我们可以从罗伯特等人身上看到以这种方式挑战自我的价值所在：这一过程颇为痛苦，但蕴含着巨大潜能，能对我们的人生和周围的人产生积极的影响。

要进入本着领导力状态，请遵循以下步骤。

第一，回想自己以前进入过的本真状态。你曾面临过巨大挑战，在克服困难的过程中进入过本真状态。回想你当时的收获，可以产生积极的情绪，你还能从当前的局势中发现新的可能性。

第二，分析自己当前的状态。对比自己在普通状态和最佳状态下的表现，你会产生一种想提升自己目前水平的渴望，也会逐渐获得重新进入本真状态的信心。

问题一，我是否以结果为中心导向，以原有的状态是停留在舒适区，解决相似的问题，你的本真状态是去发掘尚未发现的可能性。

问题二，我是否受到自己内心的指引，你原有的状态是按照他人的期望形式，而且安于现状，你的本真状态是厘清自己的核心价值观，依靠本真和信心行事，不回避有益的冲突。

问题三，我是否关心他人的利益，你原有的状态是以自己的利益为中心，建立与他人之间的关系，本真状态是优先考虑组织的集体利益，将其置于个人利益之上。

问题四，我是否能够拥有开放的心态，原有的状态是控制所处的环境，改变的步伐小，墨守成规，本真的状态是从外部环境中学习，留意急需大规模变革之处，打破常规。

今天就为大家分享到这。