近日，在阅读《雪球专刊·段永平投资问答录》，受益良多，特将觉得有价值的观点与诸君共享。但是，希望大家记住一点，段永平也有认知错误的地方，不要盲目照搬。譬如，段永平认为宁德时代产品差异化小，变化快，建立护城河有点难度，三年过去宁德时代涨了6倍。段永平不看好的亚迪10年涨了10倍。
1、投资理念
买股票就是买公司。这个观点放在前言中，不是因为其不重要，恰恰是因为这是所有观点的前提。对投资而言，很重要的一点是你能把上市公司看成非上市公司，然后理性地去想应该怎么做。这应当是传统价值投资派的核心理念，忽视市场的短期波动，以一级市场投资的观点投资二级市场。全部盯着眼前这一个月一个季度的波动来决定买卖的行为，这样是很难做投资的。价值投资者其实最喜欢看到黑天鹅事件的发生，这种时候往往会有机会。非上市公司不代表不考虑估值，投一级时也要看估值的，二级市场的估值也会影响到一级市场的估值水平，但是，短期的情绪波动则不会影响对投资的判断。投资的标准很简单：商业模式，企业文化，合理价钱。right business 最重要，因为right people 在right business 里能充分体现出来。right price 则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。Culture 跟 founder（创始人）有很大关系。看未来能赚多少钱，看不懂就不碰。如果你需要问人该不该买的时候那就还没到你能买的时候。投资人每次做投资决定时如果想的是10年20年的事情，最后的结果很难不好，不然就难说了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那么10个8个机会就非常非常好了。买一只股票往往要很多理由。不买的理由往往就一两个就够了。怎么选对的公司是能力问题，不选错的公司是是非问题。
2、企业文化
You can't make a good deal with a bad person. 和一个道德品质败坏的人，无法完成一桩好交易。所以要避开和不信任的人做伙伴。如果你不信任一家公司就不应该投资这家公司。企业文化不好最典型的特征就是经常说瞎话，你只要看他以前说过多少瞎话就明白了。
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业价值观、行为、准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
公司的企业文化是由3个部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。使命指的的企业存在的意义(“Mission”是为什么成立)；愿景是企业内大家的共同远景(“Vision”是我们要去哪里)；核心价值观“Core Values”是哪些事情是对的，哪些事情是不对的。企业使命的意义有三点：明确企业发展方向与核心业务。协调内外部各种矛盾冲突。树立用户导向思想。一句话概括，就是做对的事情。步步高的核心竞争力就是企业文化。没有愿景的公司容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。
做正确的事情与把事情做正确：“道”和“术”。在实际决策中很多人都犯继续等下去的愚蠢的错误，这个事情我已经投入了几千万呀，怎么停的下来，为了救这些沉下去的成本再投入几千万，明知事情是错的还要坚持做下去，其结果自然败得更惨。如果不能判定这件事情是对的，那么我们可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些。聪明往往和“小”联系在一起，而智慧往往和“大”放在一块。所谓“小聪明”、“大智慧”！有些人很聪明，可以把事情做对，但是没有做对的事情。
伟大企业的其中一项必要非充分特质是“利润之上的追求”。没有未来现金流的公司不可能是伟大的公司。但是，有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大。《从优秀到卓越》、《基业长青》是段永平最推崇的两本书，是经营企业者该读的书，没见过写得更好的。德鲁克的东西主要是教大家如何把事情做对的，适合没经验的年轻人看。吉姆.柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。
没有强大的文化，就不会有伟大的公司。乔布斯就是想建立强大的企业文化并且确实做到了！只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才并留住他们。不能理解这点的人们大概就只能炒一辈子股票了。商鞅依法治国的制度也是如此，可以保证国家不会因为君主无能而衰败。从5年-10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。苹果董事会能在赶走 Jobs 后请回他。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。好的企业文化是能管到制度管不过来的东西。制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。
好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。所谓的“好公司”应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。没有好的企业文化很难维持，但有好的企业文化也未必就一定能维持住的，因为也可能会有战略错误导致企业完蛋的，尤其是小企业。事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。有时候这些错误也是会致命的。但好的企业文化能让公司少犯原则性错误，而且可以让公司及早发现错误。正如巴菲特也买错过很多只股票，巴菲特“失败”吗？即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。欲速不达指的是要做对的事情，不然可能南辕北辙。“唯快不破”指的是把事情做对的能力。发现错马上改，不管多大的代价都是最小的代价。所谓“长期投资”从某种角度上说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。正直和诚信--integrity，是所有great企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。
这也是笔者认同的。和一个创业的校友谈到过商业模式，他说要赚钱就要顺应人性，黄赌毒最赚钱。我却不喜欢。君子爱财，取之有道。曾经任职过的一家公司，在CEO面试时，笔者就提出了企业文化的问题，后来公司特地学习了海底捞的企业文化。另一家曾经任职的公司，也曾向董事长建议不要追求短期盈利，放弃现金贷。可惜未被采纳，后来P2P业务清盘，上市遥遥无期。不过，对一个新企业来说，他唯一的目标就是生存。有短期行为也是可以理解的。老板还是不错的，客户的钱都全额清偿了，只不过战略能力方面还是不如马云。
阿里巴巴
企业文化使命：让天下没有难做的生意。
愿景：做一家经营102年的企业，成为世界最大的电子商务服务提供商，成为世界最优秀的雇主。
价值观：客户第一、员工第二、股东第三客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
3、管理层
对于一个企业而言，企业最高层的领导者非常重要，他往往决定了企业最重要的发展战略。
报时人型的领导者，更多的是凭借领导者的个人独到的领导力在管理着企业。他通过个人的才华和天赋，对企业的发展战略做出重要的判断，并通过个人魅力聚合整个团队。因此，他的个人决策能力对于一家企业非常重要。当报时型的领导者换届后，如果不能够找到具备同样能力的接替者，企业就可能会逐步丧失市场的领先优势，甚至开始陷入困境和危机。同时，报时型的领导者由于过于出色，在企业管理中可能也会压制其他人才的成长。如果一个生意要依靠一位超级明星才能产生好成效，那这个生意本身不会被认为是好生意。因此，基于报时人型的企业所面临的风险会比较大，而企业可能在市场上处于领先优势地位的时期也会比较短。
而造钟人型的领导者，更多的是给企业建立文化和体系。通过文化和体系的建设，将个人的能力在整个企业范围内弱化，企业不再依赖于某个人的领导力。一旦企业有了比较强的企业文化基因，就有了一套比较好的制度来保障整个企业的正常运行。企业内部可以形成正常的人才造血机制，通过培养、选拔和引进人才，持续保持活力和创新。一旦这种机制建立成功，造钟型的领导者就会比较轻松，剩下他的工作就是监督着这套体系是否能够正常运行即可。梅奥诊所（Mayo Clinic）（美国最好的医院之一）的成功将会一直持续下去，虽然你根本不知道它的CEO叫什么名字。乔布斯是优秀的报时人，同时还是个非常好的“造钟人”，库克其实就是乔布斯最伟大的发明（发现）之一。库克是个比乔布斯更好的CEO。库克更理性，同时骨子里对乔布斯的追求非常理解。
好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不大，不理解现实走不远。
管理者要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变成紧急的事。实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。
长坡厚雪滚雪球。长坡：产品不断升级，需求永远存在，而且强劲。厚雪：粘性越来越大，外在进入者越来越难。长坡其实不光指的是行业，而是包括企业本身能否长跑，所以企业文化很重要。追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，好货不便宜。
4、商业模式
生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低。好的商业模式不应该长期获利平平，但短期有可能。“好的商业模式”的定义就包含未来获利能力强，不然就不是“好的商业模式”，未来指的是企业的整个生命周期。好的生意模式是不太容易被变化影响的生意模式。投资就是买的未来的现金流（折现），未来现金流（折现）最大的保障就是“商业模式”，商业模式里最强的就是垄断，或者叫“护城河”。能涨价的东西就表示他有“护城河”。建立强的定价能力需要的时间非常长，没有好的管理能力根本做不到。
商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已。好的马还要搭配好骑师才能有好成绩。当一个绩效卓著的经理人遇到一家恶名昭彰的企业，通常会是后者占上风，而管理层却已名声尽毁。好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”。但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。好的生意模式是包括企业文化在里面的，非常非常难 copy。
步步高的生意模式和苹果比确实不是好的生意模式，直到做了智能手机，现在是互联网入口，是个平台。企业文化还不错，所以生存能力应该还比较强。
为什么某些市场的竞争在投资者看来比较理性，能给股东带来很多收益，而有些市场的竞争却是破坏性的，摧毁了股东的财富？产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱。在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。差异化是好商业模式的前提。差异化就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。能够长期维持的差异化就是护城河。明白差异化最简单的办法就是把自己当消费者，想象一下自己的体验，自己常去哪里，因为什么而改变等等。比如航空公司，由于产品几乎没办法差异化，最后只能靠价钱。电子消费品，尤其是成熟的电子消费品的趋势往往是差异化越来越小，尤其在专利保护比较弱的国家里会更明显。iphone 有可能会是实际上最便宜的手机，你只要看看你抽屉里那些已经不用了的手机就明白了。吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中在哪里都能买到这点是非常厉害的。麦片行业里存在着品牌认同的因素，这是航空业所缺乏的。这肯定是（麦片行业如此赚钱的）主要原因。感觉上最没有差异化的产品就是硅片，因为用户最后只会关心每度电的成本，所以这个行业实际上是效率的竞争。长期而言，只有某些能真的做出高效率光电转换的产品的企业才能生存下来，而且他们的产品以后很可能就是发电厂。所以会是价格竞争异常激烈的行业。没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式--所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司，比如航空公司，比如太阳能组件公司。
笔者认为，成本领先和差异化是企业的两大基本战略方向。事实上，成本领先战略未必就不如差异化战略，to B的企业大多只能选择成本领先战略，to C的企业则可以选择差异化战略。但是，成本领先可以有多个来源，有的单纯来自资本，规模越大，成本越低；有的来自技术，有钱也买不到，所以台积电可以成为半导体行业翘楚；有的来自对上游资源的掌控和一体化，其他企业短时期内也无法复制。
资本支出大的行业不容易出现好企业。真正伟大的生意，不但能从有形资产中获得巨大收益，而且在任何持续期内，都不用把收益中很大的一部分进行内部再投资以维持其原有的高回报率。成长中的业务，既会因销售额的上升需要更多的营运资金，也会需要更多对固定资产的投资。一个公司为满足它的成长，对资本的需求是否有大幅增长，正好证明它是否能成为一项满意的投资。拥有一项不需要大量资金投入，就能带来滚滚财源的业务，这真是太棒了！不信的话，你去问问微软或谷歌。所以，从利润产出的大小，我们仅仅可以衡量一个公司是否优秀，而不能判断其是否卓越。高投入高产出，是大多数公司所面临的情况。例如，我们对公共事业公司的大量投资都是如此。未来十年，我们会从这些业务中赢得不小的回报，但同时也要投入大量资本才能做到这点。最差的一种公司是那种发展很快，并需要大量资本投入来维持其发展，但利润却少得可怜甚至根本赚不到钱的公司。总结一下，考虑这三类“储蓄账户”，伟大的账户支付非常可观的利息，而且会随着时间不断地增长；优秀的账户如果你不断增加存款的话，利息也会很具吸引力；最后，糟糕的账户不但利息令人失望，你还要不断掏钱来维持这种少得可怜的回报。
在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。
茅台这个生意和消费电子比较起来，最大的差别可能就在库存上。消费电子的库存几乎就是垃圾，茅台几乎就是个宝。多推一些便宜的非 53 度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水，茅台酒店，茅台手机，茅台空调，加快推出的速度，五年出厂的规矩也不要了，假酒也不管……十年后， 茅台的地位就应该彻底不一样了。
苹果的产品确实把用户体验或消费者导向做到极致了，对手在相当长的时间里难以超越甚至接近（对喜欢苹果的用户而言）。苹果的平台建立起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了（光软件一年都几十亿的收入了）。苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony 的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：可以集中人力物力将产品做得更好。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。材料成本低且质量好，大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。渠道成本低。苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多，卖的价钱却往往很好。苹果的产品处在一个巨大并还有巨大成长的市场里。有些东西进步到一定程度后其实后面的变化就不大了，比如汽车发动机30-40年代和现在其实没本质差别。通用汽车60年代的资本回报率是46%，70年代是28%，80年代是 9%，90年代是6%。苹果最厉害的是现在这个平台以及生意模式。苹果只要ID一输，程序，音乐，通讯录等等都会回来，通过 apple tv，把其他设备上的图像、视频、音乐随时就可以在电视上显示出来。通过查找 iphone 随时可以知道在外地的亲人在哪，然后通过face time 不花钱视频。安卓系统这些功能可能借助其他应用也可以实现，但设备互联性太差。苹果的策略：做最好的产品，让前面的产品做入门级以及提高级的产品。
成功是失败之母。微软陷在过去的成功模式中出不来。比如微软的手机软件就要收费，还挺贵，不收又不行，因为和别的栓一起的。而Google是免费的，大多数手机制造商做smart phone最后可能都会用google的。
红酒是个特别个性化的产品，世界上大概有 10 万个红酒品牌（如果不是更多的话）。红酒受原材料的影响是无法保持产品的高度一致性的，所以无法大量生产。能大量生产的酒也许就不该叫红酒。
零售业者必须时时保持聪明警戒，因为你的竞争对手随时准备复制你的做法，然后超越你，同时消费者绝对不会吝于给予新加入业者尝试的机会。零售业一旦业绩下滑，注定就会失败。
三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题。不过韩国企业非常努力，会把危机延长到比较大才出来，这点和日本企业比较像。日本人有点太形式主义，效率比老美低多了。死不认错这点倒是和我们差不多。日本企业创新文化不够好，很教条。创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖。
收购的成功率一般都很低。只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点，比如 google，比如 GE 等。
5、步步高的企业文化
使命：对消费者，提供高品质的产品和服务；对员工，营造和谐、相互尊重的工作氛围；对商业伙伴，提供公平合理、对等互利的合作平台；对股东，使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。
愿景：成为更健康、更长久的世界一流企业。
核心价值观：本分。保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。当人们提起“双赢”时，可能本能会想只要不吃亏就行。后来发现，要想不吃亏的话，往往需要赚点便宜才能做到---于是我们公司便有了“不要赚人便宜”的文化---个人认为只有在“不赚人便宜”的心态下，才有可能做到“双赢”---所以“不赚人便宜”就成了“本分”的内容之一。“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。当你不再想着“再借不难”时你就真的“本分”了。本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。所谓“讲信誉”或叫诚信或本分都是在需要付出代价的时候才能体现出来。商业上的承诺也偶有兑现不了的时候，这个时候就需要付出代价。不守信往往体现在逃避代价上。诚信。诚，即诚实、无欺，内诚于心。信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。诚信是一种责任、准则和资源。团队。没有团队的成功，就没有个人的成功。相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和骄傲。品质。品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严。持续学习。步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，改进和优化我们的管理和运营系统。头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。消费者导向。从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。
陈明永对“本分”的新含义：1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。本分包含且高于诚信。
品质方针。不懈进取，步步登高，为用户提供完全满意的产品和服务，我们的“步步高”品牌，必须是高品质的象征。
EHS 方针（环境、职业健康安全管理体系）遵守法律法规，持续减废节能，保护员工健康安全，共同建设绿色家园。
敢为天下后--后中争先。老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”例如：微软从 windows 到 word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发全新的产品不容易，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵。
做事情要有一颗平常心，不能急躁，事物都有一个发展的规律，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都是正常的，要赢得起，也要输得起。做企业也是一样要有平常心，不能贪大求快，大干快上。
鸡肋原则：即“集中优势兵力，歼灭敌人”的原则，也就是焦点法则。尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手。鸡肋也是相对的，并不是我们看见敌人就要逃跑，只要有竞争对手我们就不做，而是我们要评估我们是否可能有我们的优势，哪怕是在某个局部有优势。
步步高的不做：
不做OEM：最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永，大概可能有20年了吧。为什么不做 OEM 呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做OEM有很专业的公司，他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做 OEM 的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。
不讨价还价：我们花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。
不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手。
中国做正直的人其实不难，但你如果希望因为这个得到什么可能会有点难。有时可能还要吃亏。如果你不肯吃亏，也会有点难。
宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。企业首先要确立自己的核心价值观，招的人必须符合这个核心价值观。评价一个员工，可以从“合格性”与“合适性”两个方面来看。人才的合适性往往比合格性重要。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。
一般整编制挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。不过，老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢？
要培养合格性，合适性的人才，尽量减少人才流失。市场的竞争到现在是全方位的竞争，特别是人力资源的组合，如果公司有一天会垮掉的话，我想就在人才这一块，所以要引起足够重视。马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的。公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。好公司的收入一般都不是最高的。发多少其实体现的是公平，老板给员工加薪或者发奖金其实都是员工该得的。提升团队的凝聚力靠加钱是没用的，但减少钱会有显著的破坏力。股权激励计划实际上是保健计划。激励因子大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求。
我经常听到一些做企业的抱怨公司没人，但你查看这些人的日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间，也没有仔细分析招不到人的原因。一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，你觉得问题究竟在哪？乔布斯曾经说过：我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。
培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率。如果公司有一套成形的系统学习方案，员工在培训时就不断地接受同一种理论的影响，沟通起来也会慢慢变得容易，沟通成本自然也就降低了。公司各方面的改进也会加快，这样日积月累，对公司的成长很有好处。
不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。
一个企业要想永续发展，你不会希望员工花费120%的精力工作。老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题。过分加班会会影响员工的生活，长此以往也会让竞争力下降的。
一个人通常只能说出心中所想的 80%，但对方听到的最多只能是 60%，听懂的却只有 40%，结果执行时，只有 20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里，这是由＂沟通的漏斗＂造成的，因此你必须采取适当的方法，去克服这一＂漏斗＂现象。好的企业文化会大大提高沟通的效率。
建立相互信任的方法是同大家敞开地交流。企业大了以后，层级多了，交流一般就少了。凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。大家不太关心公司的整体和未来，只想混自己的日子。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。马云对企业文化的细节非常注意，手段也非常高明。比如，他有花名，风清扬。在步步高，所有人都可以叫我“阿段”。但大多数公司呢？都是王总、张总，员工这么叫你，人马上就矮了一点，不平等，也没有感情，这样就很难实现充分的沟通。
授权的过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是 never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。放权主要是要慢不能够太急，另外最重要的是要找到合适的人。所谓合适的人，就是合适于企业文化。从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。这里最重要的还是“做对的事情、把事情做对”。在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。做企业关键就是“做对的事情”和“把事情做对”，董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。任何人在做对的事情的过程中都可能犯错，那是技术上的问题，很正常。但类似质量有问题的产品还出厂这样的事，我就要让它立刻停止，不管多大的代价都是最小的代价。
好的组织氛围绝对对创新有很大帮助，最后非常可能会成为核心竞争力。
一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了--比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字路口。面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。
只有在靠谱的地方待过才知道什么叫不靠谱，反过来其实不成立。在公司里显得最重要的那个部门往往是做得不够好的部门。
在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10年8年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力？
管理一定是要重结果的，所谓没有目标就没有管理啊。但结果的达成必须是“取之有道”，这就是企业文化起作用的地方。
企业的基本功，其实往简单说就是产品的开发能力、质量的控制能力、市场的动作能力、人力资源的管理能力等等。产品的品质不是检验出来的，也不是生产出来的，而是设计出来的。做好品质其实很难，质量不是开一个会，引起一套管理系统就可以了。而是日复一日，年复一年地做。我们每年光是请品质管理顾问就花费数百万元。
企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果。公司的员工，包括客户都要了解理解公司企业文化，才能形成凝聚力，形成一股发展的力量。而消费者是通过产品来了解公司的品质文化，产品质量，售后服务的好坏决定了消费者对公司的信赖程度。高质量的产品、良好的售后服务就是公司良好文化形象的体现。
6、消费者导向
几乎所有大公司都是从小公司起来的，最重要是你能有消费者导向的观念。如果你的目标是打败谁谁谁的话，那确实很可能难有做下去的机会。但如果你能找到你能满足的细分市场的话，你也许就有机会。“消费者导向”指的是企业在做产品决策的时候是基于考虑产品最后的消费者的体验的。“市场导向”看上去是基于现在是否好卖的。但消费者往往只是根据现有的产品来决定自己的喜好，所以经常会显得短视，如果企业总是“市场导向”的话，则陷于短视状况的概率就会相对大些。短视的意思就是很在乎这个季度、下个季度的业绩，很在乎自己公司的市值是不是会到 500 亿或者 1000 亿的那种。而总是注重消费者体验的公司则往往会眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率就会大很多。有些企业或多或少也是有“利润之上”的追求的，但能力上还没有达到做出伟大产品的地步，所以这类企业看起来可能没有那么强大，但生命力却往往会比人们想象的强很多。只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。公司是由人来经营的，所以“伟大的公司”也不是一成不变的，时间有可能会改变一些东西，让一些“伟大的公司”变回到不那么伟大。诺基亚需要用很多品种才能做到消费者导向，而苹果用一个品种就做到了，这里面功夫差很多啊。摩托罗拉太技术导向了（或者叫工程师导向）。不是消费者导向的公司结局就该如此。
狗粮的例子，就是客户满意但用户不满意的典型。狗粮是狗吃的啊，狗才是真正的消费者。如果狗主人凭自己喜好感觉买狗粮，而狗不喜欢吃或者不吃这种味道的口粮，这种狗粮终究还是不好卖的。狗粮的口味（消费者）考察应该是选不同类型的很多狗试验，而不是仅仅在包装上迎合购买狗粮的狗主人。
量不重要，利润不重要，最重要的是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。不追求量的意思实际上是不为了追求短期的量而做不对的事情。只要坚持做对的事情且做对了，量自然就有了。
售后其实是销售的延伸，是产品承诺的一部分，企业有义务解决承诺期内产品的所有问题。苹果每次发布新机时，总要留一定的数量的新机不卖来保证售后服务。所谓的“忠诚度”实际上应该是消费者长期的满意度的积累。所以长期满意度越高则“忠诚度”越高。要积累很高的满意度是需要很长很长的时间的，但破坏则只需要很短很短的时间。
广告能影响的消费者大概只有 20%左右，其余全靠产品本身。宣传广告也要正确简洁地告诉消费者，不能说一些言过其实的话去蒙骗消费者，假话说多了，人家也就不信了，你也就没得玩了。