作者：罗伯特·卡普兰
来源：《自我发现与重塑》
作为一位成功的领导者，如果你的经历和大多数领导者一样，那么你在职业生涯初期应该获得过很多指导和帮助，你受过严格的监督、培养和辅导。但随着职位越来越高，你获得的坦率而又有价值的反馈则越来越少。当你的职位到达一定的高度后，基本上你就成了孤家寡人。此时，如果你还有上司，他通常也不怎么关注你的日常工作，然而等到问题暴露时，很可能为时已晚，你无法再纠正错误，或者挽回上司对你的坏印象了。如果你在管理上的失误已经影响到了公司业绩，此时你再想返回正轨，那就常常是回天乏力了。
无论你多能干、多成功，都难免会犯错误，你会养成一些坏习惯，而不知不觉中，周围的世界发生了变化，以往奏效的做法，现在不起作用了。我在高盛公司（Goldman Sachs Group）工作了22年，参与管理了公司下属的各种企业，并与众多领导者有过合作，或指导过他们。我曾经主持过公司高管层的培训工作，并担任过公司合伙人委员会的联席主席。该委员会主要负责对执行董事的评估、提拔和培养工作，通过这份经历，以及此后在很多行业对大量高管的访谈我发现，即便是杰出的领导者，在职业生涯中也难免会有段时间偏离正轨。
当局者迷，人们总是很难察觉自己的错误；而环境的变化，竞争对手甚至个人情况的变化，都可能悄然把你引入歧途。我察觉到卓越的领导者都有一个重要特点：他们不会考虑怎样做才能够永远不犯错，而是会找到方法来发现自己工作上的失误，然后尽快重新回到正轨。根据我的经验，最好的方法就是定期反思。比方说每隔3~6个月，或者只要感觉事情进展不顺利，就停下手头的工作，认真的问自己几个问题，看看自己目前做的怎么样，在哪些方面可能需要改进。这种方法听上去很简单，但很多人在回答一些基本的管理与领导力问题时，常常会有惊人的发现。
某大型金融服务公司的一位管理者告诉我，他因为年终评定结果太差而没有得到晋升，他对此大感意外，此前他并没有注意到，年终评定中着重指出他在管理上的问题，他的上司给他读了几条评语，包括沟通效果差，没有制定有效的业务战略，并且有脱离团队的倾向，已经为公司效力15年的他坚信这样的评语很不公平，他感到自己被误解了，迷茫中他对自己在公司的前途也产生了怀疑，最后他决定直接向5位评估他的同事及长期合作伙伴征询意见。在一对一的面谈中，他请这些人毫不客气的给自己提出反馈和意见，结果他惊讶的发现，这些人都对他最近采取的几项行动很不满意，弄不清他想让业务朝什么方向发展，而且觉得他不再重视他们的意见。
这些反馈意见让这位管理者认识到，自己平时从未抽出时间认真反思自己的行为，而是太过于注重日常事务，这给他敲响了警钟。他立即采取措施，改变了行为方式，独立解决这些问题。一年之后，他的绩效评估结果大有起色，所负责的业务改善了业绩，他也终于成功获得晋升。这位管理者是幸运的，同事们给他的及时反馈，让他的职业生涯重回正轨，不过他仍然感到很遗憾，因为他是在看到个人评估亮起红灯后，才开始反思自己在领导工作上的一些基本问题。于是他下定决心绝不再犯同样的错误。
在本文中，我将列出领导者必须定期反思的七大问题，对于这些问题我认为并没有所谓的正确答案，也不是对每位高管在任何时候都适用，我想指出的是为了不断改善业绩，高管应该经常花些时间反思一些关键问题，以避免犯下大错。
一、愿景与工作重点
令人惊讶的是，公司领导者很少问自己这个问题：“对公司的愿景与工作重点，我每隔多久会向员工阐述？他们能答出公司的愿景和工作重点是什么吗？”理论上讲，许多领导者都具有多方面的领导才能，包括杰出的人际交往、战略规划和分析技能，以及进行团队建设和制定公司愿景的能力。遗憾的是由于日常工作繁忙，这些领导者往往不能向员工充分阐述公司的愿景，更没有让员工明白他们应该做哪些事情来推动愿景的实现。而如果员工不清楚前进的方向，以及公司对自己的要求，领导者就很难开展工作。
某财富世界200强公司就遇到了这样的问题。该公司决定开办一个为期两天的管理强化培训班，对1000名高层管理者分批进行培训，每批100人。在培训前参加者都要接受360度评估，由10位下属组成小组，对影响管理者个人绩效的关键要素作出评价，然后公司高管层会查看评估结果，并重点关注每个小组列出的最突出的5项优点和缺点。尽管这家公司管理的非常好，但几乎每个小组都将阐明公司愿景的能力不足，列为上司最突出的5项缺点之一。实际上这些管理者确实向下属阐述过公司的愿景，但下属的反馈有力的说明，他们的沟通还做得不够频繁或者不够清楚，未能满足员工渴望得到指导的要求。
员工都想知道公司的发展方向以及自己的工作重点是怎样的。同时由于世界在不断变化，他们很关心公司的愿景和工作重点会做出哪些调整。虽然管理者都知道应该积极进行沟通，可还是有许多人要么沟通不充分，要么没有阐明哪些工作重点，对实现愿景有重大意义。有时你自认为已经与下属充分讨论公司的愿景和战略的，但他们认为这还不够频繁与细致。以某新兴生物技术公司的CEO为例，他对自己的高管团队感到很沮丧，因为他认为自己与这些人不大合拍，他坚信公司应该在18个月内进行一次大规模的股本融资，其他高管却希望再等几年，等到公司的两三种关键药物在美国食品药品监督管理局审批有了进展再说，这样可以用公司即将有新创收的利好消息去吸引投资者。知道我让这位CEO谈谈公司的愿景时，他才意识到自己竟然从未真正写下过公司的愿景，这让他不仅感到一阵心虚，他为公司每个产品的开发都制定了清晰的行动计划，却没有提出明确的愿景，来帮助加深对这些开发工作的理解。意识到这一点后，他决定到公司外的某个地方召开高管会议，专心讨论并确定公司的愿景。
经过激烈的争论，高管们很快就在公司的愿景及战略重点上达成了一致。他们发现为了实现共同目标，公司确实需要尽早进行大规模融资，否则一些关系愿景能否实现的重要项目就要缩小规模。这些高管充分理解了其中的得失利弊，明白了CEO的意图。等会议结束时，大家以再融资战略上统一了想法，这让CEO感到非常惊奇，原来让高管层团结起来是如此的容易，由于大家对公司发展方向达成了共识，具体问题也就很容易解决了。
在阐述公司愿景时，一个常见的错误是没有将愿景分解为一系列可操作的行动，制定这样的行动清单，必须经过周密思考，然后做出艰难的抉择和取舍，这些决定对你的下属来说十分重要，因为他们会据此分配自己的时间，我与一位负责管理公司全国销售团队的管理者交谈过，他当时心情沮丧，因为他的直接下属把握不好工作重点，没能完成各自的区域销售目标，导致销售增速低于年初计划。当我请他列举希望下属关注的3~5项关键工作时，他犹豫了一下，然后解释说有15个重点，没法将这一数字缩小到5个。
他说着说着忽然恍然大悟，发现自己可能发现了与下属沟通不畅的原因：下属不清楚他的要求究竟是什么，因为他没有讲明白工作的轻重缓急，因此难以执行。在随后的两周里，他对这个问题进行了反思，仔细回忆自己做区域销售经理时的那段经历，并请教了一些同事，选出了三项自己认为对销售增长至关重要的事情，其中最重要的一项是先确定有哪些新的目标客户，然后重点拜访这些客户，他手下的区域销售经理立刻明白应该怎么做，从而把精力放在这些活动上。事实上有15个工作重点等于毫无重点，管理者必须将公司愿景转化为可控制的几项工作重点，以易于下属理解和付诸行动。
如果没有向下属阐明愿景和工作重点，最直接的危害就是浪费时间，降低效率。如果下属对公司的总体发展不够了解，你就很难向他们授权，结果只能增加自己的工作量，而且这将引发连锁反应，导致你的下属无法再向他们的下属阐明公司的愿景，有效发挥其下属的力量，以此类推，直到组织的最基层。
二、时间管理
领导者需要反思的第二个问题看上去非常简单，而且与第一个问题密切相关。我怎样安排自己的时间，一旦明确了工作重点，你就需要判断自己的时间是否得到了合理的分配——要知道时间是你最宝贵的财富。比如，当前最重要的两项工作是培养高层人才和推动业务的全球扩张，而你却把大部分时间花在可以授权他人完成的国内业务和行政工作上，这时你就要意识到你的时间分配与工作重点已经脱节，应该进行相应的调整。
这个问题其实很简单，但许多领导者包括我自己时常给不出准确的答案，如果领导者有一天开始留意观察自己的时间利用情况，结果常常会让他们自己大吃一惊。我们当中的大多数人都曾经经历过这样的时期，意外事件和繁杂的日常事务，让你疲于奔命，因而无法按计划工作，各种危机、意外事件、人事问题以及种种干扰，让你在一周的工作中感到晕头转向。我曾向许多领导者建议，记录自己一天中每一个小时都在做什么，如此坚持一周，然后总结一下将时间都用在了哪几类活动上，是业务开发、人员管理还是战略规划等等。大多数高管都发现自己的时间分配与工作重点明显脱节，这一结果令人惊讶，甚至是震惊。
例如，一位中型制造企业的CEO有段时间感到很沮丧，他每周工作70个小时，却总觉得有许多事情都没有及时完成。他不仅没有时间陪伴家人，也经常抽不出时间接触自己的员工和公司的主要客户，我建议他冷静反思，看看自己一周中的每一个小时是如何用掉的。我坐下来仔细分析后发现，他把大量时间花在了公司各项费用的审批上，有些开支只有500美元——而该公司的销售额高达5亿美元。他坐在我的办公室里，努力想解释自己为什么没有下放一些权力，最终发现他只不过是延续以前的惯例，而那时公司的规模要小得多，他意识到只要把每笔2.5万美元以下的经常性运营费用的审批权下放，他每周就能节省出多达15个小时的时间，对此他感到十分惊讶，感叹自己为什么没有及早认识到这个问题，并加以改进。
合理分配时间不仅对你自己很重要，对你的团队也意义重大。公司往往会参照领导者的时间安排来决定自己的时间分配，因此你要确保自己的行动工作重点与团队的各项活动匹配。例如一家拥有300名员工的某专业服务型公司正在快速成长，公司CEO认为，为了进一步发展业务，高层管理者必须与客户建立更紧密更牢固的关系，这意味着他们必须走出办公室，花更多的时间与客户接触。但在问及他本人的时间安排时，这位CEO却答不上来。经过一周的留心观察，他惊愕的发现自己将大量的时间用于处理行政事务了。他意识到自己在这些事物上投入了太多的精力，不但没有体现公司的业务重点，还向下属发出了错误的信号，他随即将许多行政事务授权给了别人，转而把更多的时间花在了客户身上，给下属树立了一个好的榜样。他要求所有高层管理者对自己的时间安排进行观察，以确保能在客户身上花足够多的时间。
当然领导者必须根据公司的需求来决定如何安排自己的时间，而发展阶段不同，人事变动以及外部因素等都可能导致这些需求产生变化。其中的关键是无论你决定如何分配时间，你都必须有意识的与公司的愿景和工作重点保持一致。经营公司的压力很大，管理者也很容易失去工作重点，因此有必要定期思考这个问题，这和你在做重大投资决策时一样，都需要你冷静的反思。
三、反馈与建议
下面我们就来做一个自我检验，为了评判自己的工作情况，确保不偏离正轨，你必须不时的冷静反省，问自己几个关键问题。
首先第一是愿景与工作重点。由于紧张的日常工作，领导者常常不能与员工就公司愿景进行充分沟通，也没有帮助下属根据愿景明确工作重点。
请问我多久向员工阐述一次公司愿景？
我是否确定了与实现愿景相关的3~5个工作重点，并已向员工阐明呢？员工能否清楚的说出公司的愿景和工作重点。
第二，时间管理。领导者必须清楚自己的时间是如何分配的，还必须确保自己以及下属的时间分配方式与工作重点保持一致。
我如何安排自己的时间？这是否与我的工作重点一致？
我的下属如何安排他们的时间？是否与公司的工作重点一致呢？
第三，反馈与建议。领导者往往没有以及时直接的方式指导员工，而是等到年终考核时才讲出真实的看法，这样做会给员工带来很不愉快的意外打击，不利于员工的职业发展。同样重要的是领导者必须培养出勇于谏言的下属，让他们一直不断的给自己提供建议和反馈。
我是否及时坦率的给员工提供反馈，从而让他们有机会改进？
下属中是否有五六个人会跟我说一些，我可能不爱听，但必须了解的信息？
第四，继任计划。领导者如果不积极培养接班人，就无法充分下放权力，并且可能会成为决策的瓶颈。骨干员工如果没有得到积极的培养与试炼，就有可能挂冠而去。
我是否已在心里选好了一位或多位接班人？
我是否已经开始指导他们，并把富有挑战性的工作交给他们？我是否已经充分授权我是否已成决策的瓶颈？
第五，业务的评估和调整。世界在不断变化，领导者必须相应的对公司做出调整。
公司在组织设计上是否仍然与关键成功要素匹配？
假如我必须对公司进行全新设计，我该怎么做？这与当前的设计会有何不同？是否有必要组织下属成立一个工作小组来回答这些问题，并向我提出建议？
第六，沉着应对压力。领导者在压力之下的行为会受到下属密切关注，给企业文化和员工行为带来深刻影响。领导者必须弄清楚自己紧张的原因，并且有意识的控制自己，从而确保自己的行为与自己的信念及核心价值观相吻合。
哪类事件会给我压力呢？
我在压力下会有怎样的表现？这种行为向我的下属传达了什么样的信息呢？这些信息是有助于公司取得成功，还是会起到破坏作用？
第七，保持真我。优秀的高管会培养出一种既能，适应公司需要，符合自己信念和个性的领导风格。
我对自己的领导风格感到满意吗？他能否真正反映出我是怎样的一个人呢？
我是果断表明自己的立场，还是踌躇不定？我是否对公司政治考虑过多？我是否因为顾忌晋升或者奖金而在提意见时有所保留，或者不愿明确表达自己的观点？
四、反馈与意见
当你思考自己是如何对待反馈时，你首先应该考虑的问题是：“我是否给下属提供了及时坦率且富有建设性的意见？”第二个问题是：“下属中有没有那么五六个人会说一些我不爱听但必须知道的信息？”
如果你的下属胸怀大志，他们会希望你真诚坦率的指导和培养他们，他们希望早一点得到反馈并加以改进，如果等到年终考核时你才给出反馈，通常为时已晚。根据我的经验，很多管理者原本出于好心，往往不会向下属提供直率而及时的反馈。
导致这种情况出现的一个原因是，管理者常常担心建设性的反馈和批评，会打击员工的士气。此外，对一个专业人士迅速做出直言不讳的批评，不能让人觉得火药味太浓。最后一个原因是，许多管理者都害怕这样的反馈会让员工对自己产生反感，因此，他们通常等到年终考核时才说出真话，但年终考核的性质也就是对全年工作的评定，决定了此时并不适合进行建设性的指导，下属往往会为自己辩解，不易接受批评，年终才给出真实反馈的方式，常常会让下属感到措手不及，因此会损害上下级之间的信任，特别是降低下属对上级的信任度。
事实上那些没有立刻给下属直接反馈的管理者，在年底前都“深受爱戴”，但到了年底下属们就会痛恨他们，因为如果没有达到他们期望的水平，下属们就会在奖金、加薪和晋升方面受到惩罚。大家都会觉得这样非常不公平，更糟糕的是他们意识到如果能早点知道领导对自己的真实看法，就能采取有效措施加以改进、解决问题，最后结果就会好得多。
尽管人们确实喜欢听积极的反馈，但归根到底他们还是最想听真话。我很少看到有员工因为别人对自己讲了真话，或者要求自己改进工作而辞职的——除非这些意见来得太晚。相反，我认为如果员工知道自己必须解决哪些问题，也相信管理者会直截了当的提出问题所在，他们就更有可能留下来。因为他们相信你能帮助他们提高工作技能，不会在年终考核时让他们措手不及。如果你不断提醒他们需要做出哪些改进，即使晋升的希望落空，他们也很可能会原谅你，还会加倍努力向你证明自己有能力解决这些问题。
我在就职于高盛的22年时间中发现，如果员工能够在一年中不断得到指导和直接反馈，不是要等到年底业绩考核时，他们的成长会更加有效。高盛对执行董事的几次内部调查显示，与全年不断获得反馈相比，仅限于年终考核的反馈，会让员工对职业发展的满意度大大降低。
管理者向员工提供及时有效的反馈，并非易事，但很多领导者发现，从员工那里获得真实反馈的难度更大。当你的职位上升到某个层级后，对于你的工作状况，你的下属往往比上司更有发言权，因为他们可以看到你的日常工作，并且直接受到你所做出的决策的影响。在这个阶段，上次对你的关注比较少，在年底通常需要与你的下属谈话才能判断你的工作情况，为了不让自己在年底遭受意外打击，你需要把那些愿意向你提供负面意见的，下属组织起来形成一个反馈网络。问题在于你的下属知道你有哪些问题，但大多数人并不急着告诉你，这也情有可原，因为这样做没有什么好处，坏处倒是很多。你的资历越深，在公司里的地位越重要，下属就越不会告诉你可怕的真相——那些听起来很不顺耳，但你必须要听的事情。
为了培养出能给你提供建设性意见的下属，你要和下属共同努力，同时也需要耐心和一定的韧性。当我请下属提出建设性反馈时，他们会像我预料的那样说，你做得很好，如果我再追问我需要做哪些改进，他们会回答，我觉得没有。如果我表示怀疑说肯定有的，他们人会回答，我想不出有什么，我就让他们放松一下，时间还很多，再想想看。这时他们开始额头冒汗，经过一段尴尬的沉默，他们最终会提出一些意见，结果往往让你大受打击，因为这些批评很刺耳，而且你清楚那都是对的。
你对待这些反馈的方式也很重要，如果你据此采取行动，你的工作就会得到改进。同样重要的是你会在赢得员工信任方面迈出一大步，为今后获得坦诚的反馈打好基础。下属看到你能积极采纳他们的建议，就会觉得自己为公司为你的成功也出了力，他们将学会主动给你提意见，因为他们知道你是真的喜欢听建议，并会付诸行动，让这些下属组成一个给你提意见的网络，你会发现自己在领导力方面的问题，从而大幅提高自己的绩效。
五、继任计划
还有一个问题，管理者虽然明白其重要性，但很难给出肯定回答，那我是否选好了可以替代我的人选（至少是在内心中选好了）？这个问题至关重要。因为如果你没有确定接班人，你很可能没有充分授权让自己成了决策中的瓶颈，而这意味着你没有在重点工作上花费足够多的时间，没有培养骨干下属。颇为讽刺的是，管理者如果自认为比谁都能干，工作干得比任何下属都出色，坚持事必躬亲，结果反而会导致公司业绩欠佳，对自己的职业生涯也很不利。
接班人问题的影响重大，他会在整个公司从上至下引发一系列反应，如果领导者不培养接班人，公司就不会有足够的管理人才来发展业务。更糟糕的是如果年轻的员工得不到培养，他们也许会离开公司去寻求更好的发展机会。基于这些原因，许多管理有方的公司都不愿意提拔没有成功培养接班人的高管。
你可以只在心里确定人选，而无需告诉他们，只要你在管理上对他们青睐有加就可以了。特别是你要愿意把更多重要的工作交给他们，这会让他们更快成熟起来，让他们准备好，迈上一个新台阶，给这些下属分派高难度的任务，表明你很关心他们的成长和职业进步，这有助于他们增强留下来的信心，拒绝竞争对手的诱惑。若能如此，领导者就可以更好的团结自己的队伍，避免公司的明日之星被挖走。
人才流失对公司的危害很大，尤其让人感到心痛的是，你只要将一些更具挑战性的工作交给骨干人员，其实就可以留住他们。我曾与某大型公司的一位分公司负责人交谈过，他认为自己手下人才不足，显得忧心忡忡，他觉得没法充分利用自己的时间，因为他认为直接下属都没有能力承担他的部分重要工作，他还认为人才紧缺妨碍了他开展多项新产品开发计划和市场活动，但就是在这种情况下，他在6个月内失去了两名骨干下属——二人都在公司的主要竞争对手那里担任了更高的职务。这位负责人曾试图说服二人留下，普通说自己正在考虑给他们安排另外一些重要的管理工作，但由于二人此前没有发现任何会被委以重任的迹象，他们对他的话很怀疑，还是离开了公司。我问这位负责人在二人辞职之前，他是否已将他们列为了继任人选，让他们负责比较重要的工作，或者主动加强了对这些人的指导。他回答说由于忙于日常工作，同时要努力发展业务，他还没有这样做，他也承认低估了这两位员工的潜力，而且意识到自己很可能还低估了公司另一些员工的能力。想到这里他马上坐下来列出了一份后备人才名单，并在每个名字旁边标注此人职业发展和工作内容的安排，他立即执行这份金融计划。尽管他知道自己早就该这么做。
你在挑战和考验员工时，就会更频繁的将工作交给他们，这样你就可以腾出时间来处理公司最重要的战略问题，这会让你取得更大成绩，为你自己日后的晋升增加砝码。
六、业务的评估和调整
世界总是在不停变化：客户需求在变，公司在发展（比如，从高速增长走向成熟），新产品、新分销手段层出不穷并形成威胁。你若不能随之改变，就会碰到严重的问题。你所聘用人员的类型，你安排他们工作的方式，你给他们的物质刺激，甚至是你让他们完成的工作的、性质等等，都不能再创造出为企业成功所需的组织文化和工作成果。确保公司的组织结构与公司的关键成功要素保持一致，这是你的责任，你要自问我是否顺应了环境变化，对公司的组织结构和运营方式进行了调整。
当然，要把问题看得如此清楚是很困难的。作为领导者，你可能由于非常关注业务而无法察觉那些不断出现的细微变化，你可能在公司的创立和设计中扮演的关键角色。因此从感情上很难对公司进行实质性的改造你，也许不得不解雇某些你亲自招聘的员工，你可能还要承认自己犯了某些错误，并且愿意改变自己的领导风格，尽管这会让你在一段时间内感觉不舒服。
由于你难以面对这些问题，有时你可能让具有高潜质的下属以崭新的眼光来审视，这样做效果会很好，因为年轻一些的员工对公司的感情通常不像你那么深，能更客观的发现亟待改进之处，这也是考验公司未来领导者的一个好方法，他们可以获得一次宝贵的成长经验，这为他们创造了一次施展战略才能的机会，也会让你大致了解他们的潜力，或许还能获得一些管理公司的好点子。
美国北加州某高科技企业的CEO就通过这一方法取得了成效。该公司在自己的产品领域中是早期创新者之一，近年来开始走下坡路，失去了不少的市场份额。在发展初期，公司最主要的成功因素是产品创新和满足客户需求。公司曾大力招聘创新工程师和市场营销人员，随着竞争对手的大量涌入，客户开始更多关注成本和服务，即要求开发更高级的应用软件，这位CEO进行了冷静的反思，意识到必须重新设计公司，要改变人员组成，采用新的组织结构，并要调整激励机制，但是他没有拿出方案，而是请手下一批比他年轻的高管，从一张白纸开始重新设计公司，这些人花了好几周的时间去做研究，最后提出了几项建议，被这位CEO立即采纳并付诸实施。例如这些高管建议将工程部门和销售部门搬到一起，已建立一体化的客户服务团队，他们还建议公司要敦促工程人员多与客户交往，并强调在招聘时就要注意其人际交往能力。这位CEO很后悔自己没有早一年考虑这个问题，并把任务交给自己的下属，否则公司现在的处境会好得多。
在变化无常的世界里，即便是最成功的公司，也会被新的挑战所困扰。卓有成效的高管会定期重新审视公司，像那些对公司感情还不太深的员工征询建议和看法，从而判断公司目前的主要管理方式是否依然可行。
七、沉着应对压力
压力是商业的一部分，经营环境的改变会带来一些紧迫的问题；市场上出现了新对手，你必须做出有力的回应，能干的员工辞职，而且常常发生在最需要用人的时候，领导者及团队不管有多聪明，都会犯错误。
有趣的是在谈到压力时，同样的是会给不同的人带来不同的压力，让你心急如焚的事情，别人可能不以为意，反之亦然。有些人焦虑不安是因为面临晋升，另一些人是因为犯了严重的错误，还有一些人则是因为被竞争对手抢走了一单生意，不管产生压力的原因是什么，每个领导者都有紧张的时候，因此你该问自己的问题是：“面对压力，我会怎样表现？我的行为向员工传达了何种信息？”
作为领导者，你的言行备受关注，特别是当危机出现时，员工更是把你放在显微镜下观察，密切的注视你的一举一动，这时下属会对你以及你真正的想法有深刻的认识，并将之与你说过的话进行对比，比如出了差错，你是勇于承担责任还是怪罪他人？你是给员工支持，还是把火发在他们身上你是沉着冷静还是会发脾气？你是坚持自己的信念还是丢掉原则，说一些你认为上司想听的奉承话，你需要足够了解自己，知道自己会在何种情形下感到焦虑，并且要能控制自己的行为，避免向员工传递不能产生积极效果的信息。
我与许多领导者接触过，他们在大部分时间里都能做到镇定自若，深思熟虑。然而遗憾的是在重压之下，他们的行为方式会产生严重的负面影响，而且会在无意中让员工们模仿，表现出类似的行为。如果你的本性就是一个懒惰伪过的人，或者明明犯了错误还不承认，你就是在告诉你的员工也可以这么做。
有一家大型资产管理公司，其业务在不断的扩展，而CEO却无法建立愿意承担责任和进行团队合作的组织文化。在他的要求下，我与他的几名下属展开了交谈，我特别提出了这样一个问题：当他们推荐投资的项目贬值时，这位CEO有什么反应？他们回答说，CEO会大为光火，责怪、谩骂，于是整个公司形成了相互推诿和指责的风气。实际上，这些投资决策是严格遵循一套精心设计的流程共同做出的，参与者包括投资组合经理，行业分析师以及CEO本人，在CEO因为投资项目贬值而多次发火之后，这些下属慢慢学会了这么做，当项目出现问题时，最好还是把责任推给别人。听我讲了这些情况后，这位CEO才发现自己在压力下的表现对团队建设和企业文化的影响远比他平时的有关讲话更大，他明白了必须学会克制自己在压力下的行为，于是即采取措施，避免在投资结果不佳时发火。他还更深刻的认识到投资项目贬值时，下属一般都会感到非常懊悔，情绪低落，此时他们更需要的是鼓励和指导，不是在伤口上撒盐。
如果你对坏消息的反应让员工害怕，别指望他们来提醒你注意公司潜在的问题，因为员工往往对问题抱有避之唯恐不及的想法，而在这样的氛围下，公司更容易发生意想不到的事情。因为原本具有的预警系统被无意中解除了，如果你营造了这样一种组织文化，下属就不太可能主动向你汇报情况，除非他们想自毁前程。
领导者在成长过程中必须学会停下脚步，冷静反思，究竟哪些事情给自己造成了压力，面临压力时要意识到自己的种种反应，注意克制自己的行为，确保自己的言行与自己的核心价值观相吻合。
八、保持真我
大多数领导者会问自己，我的领导风格是否适应公司的需要，但是他们很少关心自己的领导风格是否与自己的信念和个性相吻合。他们其实应该问一问：“我的领导风格能真正反映出我是怎样的一个人吗？”
从商之路是一场马拉松，而不是一次短跑冲刺。如果你表现出的不是真正的自己，最终就会精疲力竭。在个人职业发展的过程中，你应该观察不同的领导风格，从中汲取适合自己的元素。不过要记住观察与学习其他人的领导风格并不意味着你要变成另外一个人。我有幸遇到过多位出色的上司和同事，他们都有着与众不同的领导才能，尽管我试着学习他们所用的一些技巧，但我也意识到我必须形成一种与自己独特才能和个性相符合的领导风格，你的领导风格必须适合你本人，哪怕是不太正统的风格，只要他与你的技能个性和价值观相符，也能取得非常好的效果。
随着职位的不断上升，你必须反思另外一些与领导风格相关的问题：我需要表现的很果敢还是踌躇不定？我是否过于追求正确的立场？我是否因为下一次晋升和年终奖金，而在提意见时有所保留，或不愿明确表达自己的看法？在许多公司中，那些胸怀大志的高管可能会尽量避免面对敏感问题或者惹麻烦，更糟糕的是他们会极力猜测上司的意图，然后假装自己与上司的想法不谋而合，他们如果进入此道，就有机会抢在上司之前发表意见，从而博得上司的赞许。
问题是，冲突和分歧对提高决策效率起着关键作用。我经历过一些很糟糕的决策，都是一群聪明人一致赞同某个行动方案，事后有几位参与者承认，他们当时其实心存疑虑，但大家显然意见一致，因此自己也不愿意唱反调。相反，在这些决策中很难找出这样一个例子，决策时经过激烈辩论，冲突各方都充分表达了各自的意见，最后的决策仍然很糟糕，这些经过争论的决策，即使我个人并不赞成，也是明智的决策。公司需要领导者说出自己真实的想法，而不是揣测大家的观点。因此作为领导者，你必须问自己，你是表达了自己的看法还是有所保留，或者对公司政治考虑过多。与此同时，领导者还必须鼓励自己的下属畅所欲言，该争论时就要争论，不要小心翼翼的回避重要问题。
成功的领导者在职业生涯中时常会遇到波折，为了使自己重回正轨，必须采用一些技巧来进行冷静反思与分析，并制定新的行动计划。在这一过程中，抽出时间思考一些应该考虑的问题，获得一些新的认识，这些比找出答案重要的多。本文提出的这些问题旨在激发你的思考，可能只有一部分适合你，你也可能发现自己列出的清单更好。不管怎样，定期进行自我反思，能帮助你应对职业生涯中无法回避的领导力挑战及其他问题。