“除了等，什么都做不了。”
餐厅开业了，商场营业了，地铁开始拥挤了。而KTV里，依然没有歌声。进入3月，温莎KTV终于寂寞难耐。
冷食拼盘、毛豆、凤爪、鸭脖、香辣虾、猪耳朵等热门温莎招牌“下酒菜”，走出了包厢，走上了外卖平台。
这条如火如荼的外卖推文，拉到底部，却是一句灵魂发问：KTV什么时候开业？
答案，温莎创始人魏崴已在用户公开信中公布了。“KTV行业消费人群高度聚集、用工形式劳动密集、营业场所封闭，因此全面复工，还需要一段时间。”
1996年，国民经济和娱乐业热热闹闹，亚洲金融风暴正在酝酿，温莎诞生于昆明，现全国有18家连锁店，2000余间包房。
轻巧穿越过2003年SARS，也走过了疯狂的O2O大战，扛住了互联网KTV跨界打击。在量贩式KTV“鼻祖”钱柜无奈败走内地不久，魏崴按下2020年加速键。
不料，却遭遇了肺炎疫情。在无形的封条贴了一个多月后， 魏崴说出了那句：温莎第一次要想着怎么活下去。
“非典？跟我们什么关系都没有！”
1988年，魏崴15岁那年，中日“KTV外交”上演。广州东方宾馆从日本引进了中国首家KTV，能容纳60多人的小礼堂，中间摆着圆形的点唱设备。
▲第一家KTV
20岁那年，魏崴没能如愿读上国际贸易，调剂到云南财贸学院学会计。偶尔，他会和朋友去台湾人经营的KTV“小众”一把，一次消费不下千元。
“对照歌本，把要点的歌写在一张纸条上。工作人员把纸条拿到播控房，播控房找到对应的歌曲，一首一首地播放。”
大二时，魏崴不想做“账房先生”，决定退学。此后两年，他在大哥的公司里积累公司管理经验，也和朋友开过一家酒吧，获得人生第一桶金。
拿着这笔启动资金，1997年，24岁的魏崴在云南昆明开了第一家温莎KTV，位于丰宁小区里的一个独栋综合楼。4层，约3000㎡，放了40多个包厢，员工有100来人。
“那时候选址，不需要像现在考虑地段、商业氛围、政府许可。只要你觉得合适，就可以选一个地方。”
首家温莎KTV，用的是第二代“遥控点歌”。每个包房对应着后台机房的一台播放碟机、一台点歌显示器。客人在包房对着屏幕输入6位数歌曲编码，机房找到歌曲所在的LD镭射碟（Laser Disc），统一播放，类似中央空调。
“LD碟很大，直径大概30多厘米，一张碟有8~10首歌，曲库总共有五六千首，主要是台湾滚石唱片和香港宝丽金唱片，输出的MV相对高清” ，魏崴印象深刻。
不过，开在小区里的第一家店，和两年后开出的第二家店，都只能算小火，并没有一炮而红。
后来，在一个饭局上，魏崴听朋友说，上海有个KTV，280元/小时，加上酒水要消费上千元，找关系才能订到房，还要排队。
“太牛了！是不是那里的‘特色服务’很好？” 魏崴脱口而出。对方说，“一点儿都没有”。在场的人，都觉得“不可思议”。
众人讨论的焦点，是钱柜。钱柜KTV创立于1989年，老板刘英原来经营光盘专卖店。靠着风靡日本的量贩式KTV模式，钱柜很快成为台湾KTV老大，并在1994年进入中国内地，在上海静安区开出首店。
▲图片来源：辽宁卫视微博
2001年，钱柜北京首店落地，装潢全方位壕气，总有一抹纸醉金迷。顶峰时，这家店1个月营收上千万元。
当时，钱柜就是KTV业界公认的“爱马仕”。
2003年，台湾品牌好乐迪昆明首店落地，把传说中的量贩模式带了进来。包房宽敞时尚，服务员训练有素，电脑键盘点歌。没有任何捆绑消费，可以像在超市一样随意点吃的喝的。传统KTV是按时段计费，一个晚上只能接待一波客人；现在按90元/小时算，一个晚上可接待好几波客人。
好乐迪开业，春城疯狂。同年9月，第三家温莎开业，首次以量贩式KTV模式设计和经营，也成了昆明首家推出“代客泊车”的KTV。最火爆的时候，“交警经常要来门口疏导交通”。
意外的是，温莎的厕所成为彼时昆明人饭桌的谈资。厕所位于100多个包房的正中间，设计宽敞，灯光温暖，男女厕各有20多个隔间。外面洗手台水龙头一排一排的，“很壮观”。
“量贩式”温莎，惊艳着春城潮男靓女们。那刻，城外有些风声鹤唳的SARS疫情，离他们有些遥远。
当时，云南和西藏，是全国两个没有SARS病例的地区。北京的商铺该关的关，昆明人照样吃喝、唱KTV。在SARS风声最紧张的一两个星期，温莎也照常营业，还有1/3客流。
“说实话，SARS跟我们什么关系都没有！”回望那段特殊日子，魏崴的话有些云淡风轻。SARS结束后，他开出了昆明第4家店，也酝酿着出走计划。
“征服北京，就能征服全国！”
温莎出走云南的故事，始于2005年。
彼时，北京互联网创业大潮正浓，IT码农们白天钻进中关村热血澎湃，夜晚则去三里屯酒吧街快意人生。经济快速发展，物质生活膨胀，也使得北京娱乐需求市场旺盛。
然而，梦想照进现实，碎了一地。
“打个比方，在昆明，最黄金的地段，30元/平/月。到了北京，就是150元/平/月。”无奈，魏崴只好退而求其次，去长沙。“无非是多开个分店，如果成功了，就继续北上。”
当时的长沙，还不是网红，但娱乐至死的基因一直都在。城市消费水平，与昆明相当。
但这趟计划，并非一帆风顺。在昆明小有名气的温莎，到了长沙没人认识。据公开报道，彼时，好乐迪已经在当地开出两家店；在温莎长沙首店落地前3个月，钱柜开进芙蓉路，距离温莎仅5公里。
“温莎与业界有明显品牌效应的KTV企业还是有差距”。魏崴感到压力，但也看到了机会。他发现，市场上很多KTV品牌，几乎都以高端客群为主。那温莎可用量贩式KTV的体验，捕捉学生消费群体。
这个群体的特点是，受教育良好，有成长性，但价格敏感。为了抓住这波年轻客群，温莎在白天非黄金档，只要50元就能唱5小时。而晚上7点到12点黄金档，则要保证营利，纯包厢费大概500元。
这个笨办法，让温莎持续亏损大半年。然而，非黄金档，慢慢带动黄金档消费。订房率从10%提升到20%、30%……一年后，魏崴在长沙站稳了脚跟。
首站长沙成功后，魏崴重拾搁浅的北京梦。“北京是政治经济文化中心，征服北京就能征服全国，成不了那就别搞了，乖乖回去做山寨王就好了”。
据CEO品牌观察了解，2008年钱柜正处于发展顶峰，总门店数18家，其中4家在北京。这一年，魏崴在北京海淀区拿下一个7000平方米的店面，做好了鏖战的准备。可万万没想到，他遇到的第一个劲敌，是奥运会。
奥运会筹办前后，市政管理、交通等全面严格管控，工人和材料都进不去，温莎无法施工。魏崴尴尬一笑，吐出几个字“预估不足”。
门面一直空置，光租金就花费了700万元，外加团队管理费等，交了1000多万元“学费”。最后，这家总计投入8000多万元的北京首店，在2009年开业了。
一位不愿透露姓名的资深KTV从业者表示，此时的钱柜虽然品牌光环还在，但模式老化迹象已经明显。包间很高级，但是冰冷刻板，没有娱乐氛围。自助餐虽拉长顾客停留时间，却造成KTV黄金档被大量“食客”霸占。最重要的是，客群依然非富即贵。
魏崴从设计图纸出发，他主导了现场细节优化。温莎的装潢、灯光、隔音、沙发、桌子、电视机、服务铃等等，都由他精心设计测算过。
高管提出“做重餐饮”的建议， 魏崴一概否决，他始终坚持，音乐是KTV的主角，其次才是社交。
另外，长沙店用过的“学生战略”，再次奏效。温莎北京首店处于海淀区，周边分布着北京大学、北京航空航天大学等26所高校。失恋、表白、生日聚会、毕业聚会……温莎“承包”了学生一族很多记忆片段。
可博弈是难熬的。前2年，温莎北京首店月均亏损100多万元，累计亏损约3000万元。之后，才开始逐步盈利回血。
2013年，温莎在北京国贸开出第二家店。此时，以小米、iphone4为代表的初代智能手机，开始普及。魏崴意识到，移动数字化新基建，正在萌芽。踩准节拍，温莎KTV新店导入手机点歌、微信支付等功能。
此时，戏剧的是，KTV“鼻祖”钱柜有些门店还在使用“老古董”的键盘输入歌曲编码的形式点歌。台湾有线电视界大佬练台生接任钱柜董事长后，更加剧其模式僵化、市场反应更迟钝。钱柜节节败退，至2015年关到仅剩3家店，并于2016年憾别内地。有业界人士认为，钱柜不是被行业竞争打败的，而是被自己打败的。
钱柜绝唱之际，经历过O2O大战的好乐迪、麦乐迪被削弱，乐声、大歌星等传统KTV则退出市场。
魏崴拒绝参与团购网低价厮杀。“产品不好，低价厮杀，损伤品牌。客流因低价会被暂时吸走，但最终还是会回到温莎。”
O2O大战停歇不久，咪哒、唱吧、友唱等迷你共享KTV，2016年左右悄然登场，资本疯狂涌入。也有两三家资本找到魏崴，提出投资几个亿，推动温莎三年内上市。
“资本嗜血，他们要的短频快，我给不了。” 魏崴按耐不住语速加快、声调拔高。他有自己的骄傲，“不稀罕那几个亿”。
至于迷你KTV，魏崴也拎得很清楚，“迷你歌亭，跟传统KTV，根本就是毫不相同的事情”。不过一年，迷你KTV行业就开始一地鸡毛。
“第一次考虑应该怎么活下去……”
传统KTV行业洗牌，互联网KTV搁浅，魏崴按下温莎新的加速键。
原计划是，2020年开10家K-Bar，即每个包房都是一个可以唱歌的酒吧。K-Bar门店模式，与原来动辄5千平方米将有很大不同。并且，温莎将首次开放品牌直营模式,输出管理能力。
不料，新冠肺炎疫情来袭。KTV，由于空间封闭、客流量大、劳动密集等原因，成了第一批政府明令关闭的业态。
行业闭店不到10天，2月9日，原本就经营不擅的北京K歌之王，“顺势”与200多名员工全部解约。魅KTV创始人和投资人吴海，以一篇《哎，我只不过是个做中小微企业的》刷爆朋友圈，表示活不过2个月。
24年来多次“连环穿越”的温莎，这次终也未能幸免。
杨颖，温莎副总经理，主管市场和运营业务。接受CEO品牌观察采访时，她看着关店一个多月来自己的工作思维导图，还原心理变化过程：从最初没有时间焦虑，到“有一些惶恐”，后来调整为坦然面对现状，“即便企业之前经营很健康，也只能维持2~3个月”。
她算了一笔账，温莎KTV主要选址城市核心地段，单店最小约5000平方米，平均包厢数约100间，投入约5000万元。其中，租金20~23%，人力20~23%，酒水35%。这还没算上音响硬件投资成本。
往年春节，KTV是亲朋聚会刚需项目，单店日营收能翻一番至20~60万元。今年全部关店，营收亏损加固定成本支出，一天损失就是100多万元，50天就是6000多万元。
娱乐业何时复工？消费信心何时才能真正恢复？一系列没有准确答案的问题还摆在面。杨颖认为，“最艰难的时候才刚刚开始。”
而魏崴稍稍放慢语速说，“温莎第一次要想着怎么活下去。”
为了活下去，过去一个多月里， 魏崴带领温莎做了很多事情。自2月初至3月5日，温莎向盒马、家乐福、沃尔玛、苏宁、每日优鲜等企业，输送200余名“共享员工”；与喜马拉雅、湖南卫视《歌手.当打之年》等平台和节目合作云K歌。
杨颖认为，以上两种举措的作用，主要是品牌露出以及重塑团队信心，“但几乎无法折算成真正的收益数字”。
为了增收，温莎启动了外卖。经过将近一个月的准备，“温莎小厨”在官方微信上线。从未走出包厢的凤爪、猪耳朵、香辣虾等热门餐食，可通过外卖小哥，送到用户的家中。然而，一条外卖推送，阅读量不过500，具体订单数不详。
眼下，温莎还在以每天100万元的速度亏损，而共享迷你KTV盒子和线上“云K歌”平台，或将获得新一轮发展契机。
对于线上K歌， 魏崴依然坚持认为，与温莎目前的业务完全不是一回事，最多是场景互补，不存在威胁关系。他对于云K歌业务的态度，是开放的。
之前有考虑收购一个线上K歌平台，此次疫情，或将加速此项目。而原定的“K-Bar”新店型拓展计划，也将如期推进。
现阶段，温莎的处境是：停业不停滞，等待复工。可魏崴看得清楚的是，“现在是大家都在海里，又不是说我在海里，大家都在岸上，没有必要太焦虑。”
“如果此时资本上门，说要给温莎一笔资金呢？”笔者问。
“现在不是好的时机，”停顿了一下， 魏崴坚定吐出几个字，“温莎等得起！”
每日一问
你在KTV里哭过吗？
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作者 | 米娅 图片 | 除已注明外，来自温莎KTV
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