编者按
新冠疫情，突如其来。企业战疫，如何突围？
为助力佛山制造业企业逆势而上、转危为机，广东制造业隐形冠军(南海)研究院、南方日报·南方城市智库联合佛山市南海区工商业联合会（总商会），邀请国内九位重量级经济学、管理学专家教授，发起“佛山制造搏‘疫’论——对话经管专家 问策企业突围”活动，并于3月2日至10日推出系列专访，敬请关注。
■本期专家
计国君：厦门大学教务处长，厦门大学管理学院教授、博士生导师，教育部物流管理与工程类专业教指委委员，兼任英国赫尔大学—厦门大学联合物流研究所所长、马萨诸塞大学商学院创新研究中心国际学术顾问。
■核心观点
1.对于企业而言，真正的供应链管理在于构建其上下游紧密合作的价值共生共同体。
2.增强供应链风险管理能力，就要在弹性供应链管理上做文章。
3.2011年东日本大地震后，日本汽车工业走出困境的经验，可以为我国企业所借鉴。
4.80%的营业额，都来自于20%的关键客户，佛山的众多中小企业要盘点市场现有客户，抓好企业生命线。
突发疫情让供应链面临极限压力
南方日报：本次疫情对于我国供应链会造成怎样的影响？
计国君：2020年春爆发的新型冠状病毒疫情，对于我国物流行业，特别是中国供应链带来的影响是不容忽视的，使2020年春季中国供应链有了一个非同以往、异乎寻常的开端。受到疫情影响，城市运行、企业生产经营及人民生活受到较大影响，商流、物流、人流、资金流乃至整个供应链都面临着一定程度的断裂风险，国家、企业和全体国民正在承受极限压力。
南方日报：对于企业而言，什么是“供应链管理”？就你多年的观察与经验，此次疫情中，暴露了企业供应链管理的哪些短板？
计国君：对于企业而言，真正的供应链管理在于构建其上下游紧密合作的价值共生共同体。
受到疫情影响，一方面，我国多地企业停工或者开工时间推迟，这个情况不仅仅加大了企业本身的经营压力，还让不少供应链或者产业链上下游企业压力陡增，甚至部分企业因断货、物流运作衔接等压力，供应链某一个成员企业出现中断（包括履约时间拉长、不及时或者面临合同无法履约）都将导致整个供应链运作的风险放大。
另一方面，疫情对信息的准确性提出了更高的挑战，整体上我国供应链企业多关注资金链及其成本控制，这就会过多关注人力资源、物料等成本，靠连续性订单和连续性生产来确保自身的稳定发展。但这些都是建立在供应链上下游信息的及时性、准确性基础上的，而很多成员企业信息共享不够，企业多强调自身信息的共享，整个供应链内外部信息很多共享机制没有建立。
再者，近年来，很多供应链企业，特别是对接市场端的企业强调“去中间化”以及推行新零售模式，这对物流服务的要求更高、对信息的及时性和准确度更高，在当下疫情影响下，这给企业增加了更多不确定性和不可控性。
抓客户拓展企业生命线
南方日报：有调研发现，本次疫情期间，供应链数字化程度较高的企业普遍快速反应能力强，物资供应有保障。供应链数字化具体体现在什么方面？它能从哪些方面增强企业抗风险能力？
计国君：疫情之下，很多企业采取在线工作，在线协同，减少人员流动、提高效率。成功的企业证明通过数字化手段实现整个供应链上下游管理的数字化，实现从原材料采购需求到终端客户需求的在线协同，如从供应商寻源、订单管理、收货、结算、对账、付款全链路数字化，还要关注从上游到下游以及外部联系（诸如政府、银行、保险等部门）的协同，包括政府倡导和鼓励什么产品和服务？银行如何支持中小企业应对疫情的？既减少面对面沟通，又能很高效、低成本完成产品和服务相关工作以及增强企业抗风险压力。
从应急管理看，要增强供应链风险管理能力，就要在弹性供应链管理上做文章，包括建立跨区域乃至跨国的多源供应商或者实物期权策略、对紧缺物资建立战略库存策略或者延迟策略（如紧缺原料的安装环节延迟到流程尾端）、对通用零部件、通用流程等采用可替代策略等等。
对整体市场而言，每个公司都要成立应对市场新需求的创新创意队伍或者部门，在疫情后产品转型、新产品和新服务需求等方面加快研制。
南方日报：当前，竞争模式已从企业间“单打独斗”转向供应链间的竞争，中小企业由于自身体量较小，更需要依靠供应链已获得更强大的竞争力。佛山有着众多的中小企业，这次疫情对他们造成了普遍性的冲击，为应对当下与未来的挑战，中小企业应当如何建立并利用好更强大的供应链？
计国君：针对佛山众多中小企业，我建议可以借用稻盛和夫当年应对危机的对策，比如，企业推行全链条全员营销、研发并制造应对疫情的新产品、利用精益管理降低成本、尽可能在管理模式和技术运用上保持生产效率，以及营造全员应对危机的企业文化等。
当然，从中小企业来说，一手抓防控疫情，一手抓恢复生产，还得另外增加一手，就是抓客户，对很多企业来说，80%的营业额，都来自于20%的关键客户，这是企业的生命线，佛山的众多中小企业首先要做的是盘点市场现有客户，并从可能贡献、区域、行业三个方面去拓展客户源。
借鉴日本经验增强抗风险能力
南方日报：2011年，日本福岛地震给整个东日本地区的整车厂和零部件企业造成了严重的冲击，一度导致汽车工业整体停滞，但日本汽车厂商此后对供应链脆弱问题进行了调整。您认为日本汽车企业的做法有哪些值得中国企业从中借鉴？
计国君：是的，2011年，日本福岛地震给整个东日本地区的整车厂和零部件企业造成了严重的冲击，仅仅两周时间里，日本东北部有500多家零部件企业受到影响，汽车工业减产超过30万辆。
但日本汽车厂商此后对供应链脆弱问题进行了调整，日本汽车企业首先把所有员工（包括其制造子公司和供应商的员工）的安全作为最高优先事项。尽快恢复生产，各个公司采购部门和生产部门合作组成了一个当地采购调查组，对当地供应商访问并采取基金、技术支持恢复供应商生产，对实在无法生产的供应商，很多公司研究替代零部件策略，针对受灾地区调整生产结构、增设新的生产中心。
同时，针对灾难可能造成的供应链中断的问题，对包括三、四级供应商在内的供应链进行了“可视化”分析，并采取了一些措施，例如分散风险部件的资源、将其转换为通用设计等；制定策略改进架构；着力组织结构调整，提高决策效率；在危机中寻求机遇，推动新兴市场发展，完善全球供应系统；发展汽车以外的业务（包括融资服务、保险信托服务），推进业务多样化；充分利用创新技术，探索更多业务模式（如与电信服务商合作、提供地图信息服务；参与智能交通产品和服务开发；大力发展智能网联移动服务、自动驾驶、电动汽车）。
日本汽车企业的这些经验被证明是有效的。下一步如何增强企业供应链抗风险能力，可以参考我前面论述的相关策略。
【采写】南方日报记者 王谦
【统筹】袁纪琦
【联合出品】
【作者】 王谦
【来源】 广东隐形冠军（南海）研究院南方号