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李宁品牌危机溯源 本土名牌的没落

2012年07月16日03:20新京报[微博]范旭光我要评论(0)
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[导读]2011年,公司的发展出现明显的转折。公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑,危机的源头是什么?李宁公司又该如何走出危机?

曾经高速增长的李宁公司发出盈利预警,高管调整,李宁本人回归参与管理

7月5日,李宁公司CEO张志勇卸任,多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁,回归“挽救”公司。

李宁品牌一方面诞生、成长于本土,另一方面又要打破本土的拘束成为一个世界级品牌。2010年之前,受益于经济发展,李宁公司保持高速增长。2008年成功的奥运营销,将公司推向巅峰。

2011年,公司的发展出现明显的转折。公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑,危机的源头是什么?李宁公司又该如何走出危机?

高管离职高潮

外部“空降”来的高管一波接着一波,来自不同的快速消费品领域。到2011年,李宁公司大批高管离职。

张庆喜欢用功夫茶来招待客人。

和记者谈起过去,他先点着了一根烟。张庆和刚卸任的CEO张志勇一起共事过7年,是张志勇任命的第一任市场部经理。

在2000年之前,李宁公司一直以产品为导向,张庆说,他曾提议以市场为导向,从消费者洞察入手,对产品设计、研发、后期推广等在前期就开始介入。张志勇采纳了他的建议。

那是一个由三个部门合并在一起的大市场部,张庆从管几个人变成管四五十号人。

“很遗憾的是,我就干了半年多的时间。”张庆说,“空降兵”来了,我改任公关及品牌资产经理。

张庆指的空降兵是第一批从外企来的管理者,有从班尼路公司到李宁公司主管营销的王鹂,有从可口可乐公司来担任市场部经理的徐伟军。徐伟军在李宁公司先是担任市场部经理,后来是总裁助理,最后做到公司CMO(首席市场官)。任CMO不足一年,他便在2007年下半年离开公司。

在李宁公司老员工眼里,“空降兵”一波接着一波。

据他们说,除了一个产品经理来自锐步,还有来自宝洁、康师傅、美赞臣公司等不同快速消费品领域里的人。李宁公司前品牌总经理乐淑钰、公司产品官徐懋淳都属于“空降”而来。

2011年,李宁公司大批高管离职,继CMO方世伟之后,首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇,政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。

2012年7月5日,张志勇卸任公司CEO,多年来一直淡出公司具体业务的李宁回归管理公司。

品牌重塑败笔

品牌重塑以“90后李宁”为主题被认为是最大败笔,伤了老客户,未吸引到年轻人。

除了高管变动,最近这一年多来,李宁公司被高度关注的另一个原因是品牌重塑问题。

2010年7月,李宁宣布进行品牌重塑(Make The Change让改变发生)以来,公司陆续出现一系列问题,包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至六年来最低点,从最高的32港元跌至5港元以下,以及2012年盈利预警:公司预计业绩或为负增长。

尽管公司一直强调是在“主动求变”,但2011年却明显成为李宁业绩的转折之年,多年来连续攀升的业绩开始下滑,公司全年营业收入89亿元人民币,同比下降5.80%,净利润同比下降达65%,从11亿元降至不足4亿元。

李宁公司成立20多年来,一共有过两次品牌重塑,只是第一次(Anything is possible一切皆有可能)因为比较成功,现在很少被人提及。“在此之前,公司几乎每年都做调整,换广告语,经历过一个摸索期。”张庆回忆说。

方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个,不仅因为他是李宁公司2010年品牌重塑运动的操盘手,还有一个原因是他从2007年进入公司到2009年底,在职务上实现了“三连跳”。

以“90后李宁”为主题,广告语打出“90后李宁”,这种以年龄段信息作为一个划分标准,在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心,又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体,从心理上感受到高度契合。

方世伟难辞其咎,2011年离职。

“摊子越铺越大”

李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定,并且进行多品牌布局,被指“摊子越铺越大”。

李宁本人的想法是淡化自己的符号和烙印,把企业培育成为一个可持续发展的公司。

1997年,亚洲金融危机爆发,李宁公司首次遇到发展瓶颈,年销售额10亿的门槛怎么也突破不了。面对危机,李宁公司踏上变革之路:清除家族人员管理,确定专业化的发展战略,加强技术研发能力,引入信息化的管理方式。张志勇基本是在那个时候开始崭露头角。

从2003年到2009年,中国经济高速发展,体育消费品市场也日益增长。2008年,李宁成功的奥运营销将公司推向巅峰,而这种旺盛在财务报表上至少延续到2009年。

2009年,李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。李宁自上市6年以来(截至2009年),销售收入年均复合增长率为34.9%,净利年均复合增长率为50.5%。

“现在回过头来看,公司之前的高速发展在一定程度上是基于整个经济环境的发展,而很多问题也是在市场高速发展时被掩盖。”李宁公司一位前高管表示。

李宁诞生成长于本土,“我一直觉得,东方元素是不应该丢掉的。”该高管说。

2005年、2006年的时候,公司似乎找到了这个点,开始很强调李宁的东方元素,当时李宁公司所有对外底稿、招标,包括做公关活动、做广告,都会在简报的最后写上一句话:一定要有创新的东方元素。但是,在2010年最近这一次的品牌重塑之后,这个元素又没有了。

另一位公司高管说,有相当长一段时间,李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定,并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局,“摊子越铺越大,人力、物力、财力的消耗,这些确实是个问题。”

在业内人士看来,李宁品牌对自己没有自信,一个有自信的人会坚持自己的东西,自信并且开放。李宁品牌传递出来的信息缺少这一点。

前有狼后有虎

一方面耐克、阿迪在固定一线市场的同时,已开始向下发力;另一方面,安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼。

面对危机,除了人事调整,李宁公司在其他方面也已开始调整应对。

前不久,李宁公司公布2012年第四季度李宁牌产品总订单金额高双位数下降的同时,宣布缩减10年Lotto(乐途)商标的独家特许权期限,至2018年。

Lotto是意大利品牌,李宁从2009年起获其独家授权经营。不过,在李宁的多品牌阵营中,Lotto已连续3年经营亏损。公司说,会针对现有品牌进行充分的分析和评估,把精力更多聚焦在核心业务上。

今年6月,公司又透露已经与CBA签约,成为自2012- 2013赛季至2016-2017赛季的联赛装备赞助商。这被业内视为是李宁在战略上回归体育的一个信号。

有媒体报道称,李宁要为此次赞助支付高达20亿元,平均每个赛季4亿元。而在安踏2004年签约CBA的赞助商时金额为3年6000万,即使是之后的续约,依旧是平均每个赛季2000万元。

其实李宁是最早做篮球的,比安踏、匹克还早。然而,最早签约CBA的是匹克。

“前中国篮协主席、篮管中心主任李元伟当时亲自到李宁公司沟通CBA赞助这件事,跟志勇讲了一讲。”一位不愿具名的业内人士说,那时候CBA联赛不像今天这么火,当时包括阿迪、耐克、李宁,都没太看好这个赛事。

“在匹克终止合同之后,安踏一心想往前冲,一下子拿出比匹克高出一倍的钱来做CBA联赛。”

安踏从匹克手上接过CBA,一下就是七年。安踏借助中国CBA的机会扬名海外。

实际上,李宁一直处于前有狼后有虎的严峻态势。一方面,耐克、阿迪在固定一线市场的同时,已经开始向下发力,并逐渐进军中国三四线城市。另一方面,安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼,不光是CBA,中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。

从最新的一次订货会数据来看,李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。订货会数据是体育用品上市公司业绩的基础。

经销商连续亏损

经销商冠军称最近两年开始亏损,认为公司与经销商的那种血脉联系淡化,品牌重塑换logo“不是时候”。

李宁品牌四川经销商老板赵瑜最近见到了李宁本人。

张志勇卸任CEO,李宁回归管理公司,管理层公布了增长蓝图,制定了三个阶段的计划。首先就是改善渠道存货、提升渠道盈利能力。

赵瑜是李宁公司的第一批经销商。“2008年的时候,我们感觉市场非常好,大家的胆子都比较大,订了好多货。但是没想到市场变得这么快,供大于销,商品折损得比较厉害。”赵瑜说,李宁没能及时解决库存问题,对有些经销商的支持不到位,也造成了部分经销商之间的分歧。

“现在经营店铺的成本要比以前大得多,经销商们的利润跟之前完全不一样。”他说,过去几年,大家都疯狂开店,你抢我抢无形之中提升了店铺的成本。

“我本来是全国12年的市场销售冠军,这也跌了下来,最近两年开始亏损。” 赵瑜说。

李宁公司的层级越来越多,公司的文化对经销商的影响魅力在消退,跟经销商的那种血脉联系淡化。也有经销商反映,现在见公司老总一面很难。

2010年底李宁整合分销体系,有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整,决定关闭业绩不良的500-600家门店,张志勇提出来的策略是“大鱼吃小鱼”,这或在一定程度上损害了部分经销商的利益。

“有些地区的小客户都不拿货,库存还得我们自己消化。”赵瑜说。

赵瑜至今都觉得,李宁2010年那次品牌重塑换logo,换的不是时候。

不过,李宁本人的回归让他感觉到企业魂的归来,“我们就是冲着李宁这个人走的,李宁不放弃,我们也不放弃。现在得一起坚持下来,最重要的是稳住市场。”

引入国际资本

私募基金TPG持股达12%,TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席,李宁主要负责公司对外事务和关系。

除了经营上的变革,李宁公司还引进了两大投资方。

今年1月19日,李宁公司曾宣布两家投资者认购集团发行的可转换债券,其中私募基金TPG将认购李宁公司5.61亿元的可换股债券,新加坡政府投资有限公司(GIC)的成员公司将认购1.89亿元的可换股债券。假设可换股债券全部转换成股份,TPG占据相当于公司经扩大股本后的大约12%。

根据TPG与李宁公司签订的条件,TPG有权提名两位非执行董事进入董事会,并有权提名一位董事(或其他独立非执行董事)担任审核委员会、提名委员会及薪酬委员会成员,以及有权提名两位执行董事担任执行委员会成员。

今年4月,李宁公司宣布委任两位TPG成员金珍君和陈悦先为公司非执行董事,并进入执行委员会。

目前,李宁公司CEO位置空缺,由TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席,百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事,在聘用新任行政总裁之前,李宁公司将由创始人及执行主席李宁和金珍君带领。

公司称,李宁将主要负责公司对外事务和关系,金珍君则主要负责集团的内部事务与运营,并在过渡期间推动集团的变革。

而据李宁公司高层透露,“近两月,金珍君已经做了大量工作。”

金珍君是韩裔美国人,毕业于哈佛大学,曾在麦肯锡、戴尔等公司任职,现在是全球私人投资公司TPG的合伙人及大中华区负责人。

对于李宁公司面对的发展问题,李宁公司未接受记者的采访要求。

李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着:“作为公司创始人,致力将一个中国品牌打造成世界级品牌,并带领集团成为具国际水平的企业,是我的梦想,这一点不会改变。”

■ 人物印象

“张志勇使命已完成”

李宁一直有个很强烈的愿望:把李宁品牌做成一个世界级的品牌,用职业经理人管理公司是他一直确定的方向。

1997年,面对亚洲金融危机的冲击,李宁公司踏上变革之路,清除家族人员管理,张志勇崭露头角。

“(上世纪)90年代末,公司在做一个ERP企业管理系统,不只是在体育用品行业,在别的行业都是很超前的。”好多人提起张志勇早年的功绩,都会说到ERP。

据介绍,ERP完全可以做到,随便一双鞋,只要看到它的编号,就可以查出是哪个工厂出的,经过了哪些流程。它对于流程化的管理,成本控制和整个运营的信息共享是个非常不错的系统。张志勇是这个小组的核心成员之一。

“他之前做财务,又管理过分公司,经过了一些岗位的历练。”一位接近李宁公司的人说,2001年,时任公司副总经理陈义红离职时举荐过张志勇。

2001年2月,张志勇上任公司总经理。张庆印象中,张志勇是一个很聪明的人,学习能力很强。

“他喜欢看书,经常推荐我们读各种书。他喜欢吸收新鲜事物,在他的嘴里经常会出现一些新的名词。”张庆说。

多位李宁公司的人都不能特别准确地形容张志勇,但大家基本能在“他对数字极为偏好”这一点上达成共识,“投资者委员会那边给他的压力很大。”

“志勇带领公司从不到10亿,做到近100亿,用了11年的时间,却怎么也突破不了100亿这个门槛。”李宁公司一位高管说,张的使命已经完成。

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