这原本是一种多赢的格局。有人买打火机，企业赚钱，员工得利，政府收税，社会劳动力被吸纳。不幸的是，由全球金融危机带来的一股寒流，完全打乱了原有的秩序。这股寒流已席卷中国的大江南北，严重地挫伤了一个又一个劳动密集型的制造业。在温州，打火机业首当其冲。
像日丰这样的中小企业，所要负担的主要税种有增值税、营业税、企业所得税、个人所得税、城市维护建设税、印花税、房产税、土地使用税、土地增值税等等，名目繁多，难怪黄发静有“数不胜数”的抱怨。此外，这些企业还要负担各种基金和费用
冰点特稿第687期：患感冒的打火机 记者 郭建光
在温州一家中型打火机企业的样品室内，陈列了两万多件造型无一雷同的打火机。史训锋摄
“我的企业不是很困难，是相当困难，就是赵本山和谁那个小品中的那个‘相当’。”黄发静用墨绿色的一次性塑料打火机点燃一支“中华”烟，深吸一口，眉头紧锁着说道。
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他年逾半百，身材高大，是浙江温州日丰打火机有限公司的老板。这个拥有500人的公司，每年为全球提供1000万只金属打火机。而作为这座城市的四大支柱产业之一，温州大大小小的打火机企业，其产品占据了全球金属打火机市场份额的80％。
开工还是停产
和温州大部分产品一样，黄发静的打火机主要走向国际市场。日丰每年生产的1000万只打火机，90％出口。
于是，一场远隔万里的金融危机，通过种种中介，和他的企业发生了关联。简单说，金融危机导致国际购买力下降，打火机的市场逐渐萎缩，企业的日子便开始不好过了。在温州，不少打火机企业关停，一些甚至倒闭。
每年6月28日，本是温州市烟具行业协会开会的日子。“以往都有几百人，热热闹闹的。今年来了不到100人，整个会场空荡荡的，简直有点寒酸。明年更不知道是什么样子了。”黄发静说。他的另一个身份是这个协会的副会长。
鼎盛时期，温州的打火机厂有3000多家。“去年还有500家，现在最多只有100家能开工。”
全国的情况也不乐观。媒体报道称，据国家发改委中小企业司有关负责人透露，初步统计，今年上半年全国有6．7万家规模以上的中小企业倒闭。作为劳动密集型产业代表的纺织行业，中小企业倒闭超过1万家，有2／3的纺织企业面临重整。
国际市场的萎缩只是一个诱因。原材料、能源、运输及劳动力价格的上涨，已经严重压缩了产品的利润空间。汇率、出口退税政策的变化，以及银根紧缩等组合拳，则大大增加了企业运转的难度。
温州瑞安市的企业家协会在持续3个月的调查报告中统计，与去年相比，能源、原材料价格涨幅在10％以上，最高提价达30％。而同期，产品价格涨幅不过3％左右。日丰公司一名管理人员称，打火机的主要原料是铜和锌合金，仅此两项的价格上涨，就使得产品的成本增加了25％。
劳动力成本的增加也非常明显。新《劳动合同法》于今年1月实施后，仅员工社保一项，工厂每年需要为每个工人多支付 5000元。
打火机业本是一个微利行业。“好的时候，毛利润保持在10％，差一点时，则在5％。”价格成本一上涨，生产还是停产，对任何一个老板来说，都是一个现实而严峻的问题。
黄发静的工厂仍在继续生产。他非常清楚，如果选择停产，意味着可能会丧失未来的市场，以及多年打拼下来的声誉。还有，工厂的500名员工，至少暂时要各回各家。选择生产，则意味着每天巨额的投入。
两相比较，黄发静选择了后者。毕竟，自己在这个行当内做了16年，并且做得有声有色，要想放弃，确实难以割舍。多年的积累，使他暂时还无须过多考虑资金流。不过，他也开始想方设法压缩管理成本，精打细算过日子。
“现在企业根本没有利润。每天睁开眼睛，就得准备几万块钱。”他叹息道。这几天他患了轻微感冒，有点鼻音，在南方10月一个小雨的日子里，显得有些凄凉。
大家都有难处，谈判吧
黄发静不时摆弄着手中的塑料打火机。这大概是在某个饭店里顺手拿来用的，很轻巧，比他自己生产的金属打火机来得方便。
从1992年进入打火机行业以来，黄发静积累了不少稳定客户。2002年，他开始和国际著名的打火机厂商Zippo合作，共同研制了CR多功能点火枪
。这是Zippo公司自1932年创立以来，在美国本土以外首次合作开发的新产品。此举更稳定了黄发静的日丰在全球打火机行业中的地位。
因此，和温州众多打火机厂商相比，黄发静具有绝对优势。他的订单总量并未减少，因为打火机生产厂家锐减，一些新的订单也落到了日丰。不过，单次订单的数额却在减少，“以前订单都是几万只几万只的，现在大部分都是几千只几千只的。”
谈判的难度也在增加。作为商人，黄发静想尽量把企业的额外成本转移到产品中，但外商也看到了国内制造业的形势，因此总在“拼命压价”。每一笔生意，他总要和外商进行一场“马拉松式的谈判”，才能最终签字。有一笔不太大的生意，他和外商共谈判过5次，周期长达一个多月。
不成功的谈判也经常发生。温州还有更小的打火机厂，外商还有选择的余地。黄发静的产品虽有品牌和质量优势，但价格相对较高。对于这种易耗品，更低的价格自然会有一定的吸引力。
“每次谈判，我都要提一点价。一次不能提得太多。提得太多，人家接受不了。多谈几次，多做几笔生意，价格就逐渐上来了。”在这个不景气的时节，黄发静有的是耐心。
今年6月，他跟一个法国客商谈判。为争取4美分的差价，谈判僵持了5个小时。最后双方各让50％收场。后来法国人“非常严肃”地对黄发静说，他那天是下了决心的，价格压不下来绝不吃饭。
人民币升值之前，和美元之间的汇率相对稳定。但人民币升值后，汇率变动较大，而一笔国际间的生意，账期通常在两三个月，在此期间，无论汇率如何变化，总有一方利益会受损。因此，汇率谈判就成为一个必不可缺的环节。
为规避风险，黄发静偶尔也和外商用英镑等外币结算，或者找一家外贸公司出口，由其承担风险。不过，他最常用的手段是和外商约定一个固定汇率。尽管如此，风险还是存在的。在账期中，一旦人民币升值，黄发静就亏了。相反，则是外商亏损。
无论哪一方受损，总会影响生意。经过一轮一轮的谈判，黄发静和外商又有了新的约定，即在固定汇率制的基础上，新增风险共担机制。这意味着，无论汇率如何变化，任何一方的损失，都由双方共同承担。
谈判成本越来越高，周期越来越长，那些资金短缺、产品竞争力小的企业，还未能进入谈判环节，就被内部问题缠住了。在这场危机中，优胜劣汰的法则，进一步得到了体现。那些胜出的，或者像黄发静一样在苦苦支撑着的打火机企业，部分应归功于品牌。
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